Yrityksiä tarjolla, hyvät ihmiset!

Perustaako uusi yritys vai ostaa olemassa oleva? Siinä kiperä kysymys jokaiselle, jota yrittäjyyskärpänen on puraissut tai joka etsii uutta ansaintalähdettä.

Suomessa on perustettu runsaat 20 000 uutta yritystä kuluvana vuonna. Ne tarjoavat mitä moninaisemman kirjon tuotteita ja palveluita eri puolilla maata, jotkut kansainvälisillä markkinoillakin. Osa perustetuista yrityksistä kuuluu ns. start-up genreen, eli hakee nopeaa kasvua ja kansainvälistymistä ja toivoo saavansa muhkeita sijoituksia toimintansa rahoitukseen. Osa taas lähtee toimintaan vaatimattomammin odotuksin ja pienemmillä panoksilla. Yhteiskunnan tukea starttirahan muodossa sai noin 5000 henkilöä vuonna 2014, kertoi ministeri Jari Lindström Omistajanvaihdoskonferenssissa marraskuun 2015 alussa.

Yhteistä kaikille on halu menestyä, ansaita leipä ja toteuttaa haaveita.

Samanaikaisesti uusien yritysten perustamisen kanssa on käynnissä vastakkainen kehitys: yrityksiä lopetetaan. Tuore valtakunnallinen Omistajanvaihdosbarometri 2015 kertoo, että Suomessa on 78 000 ikääntyvää yrittäjää, joiden täytyy ratkaista mitä yrityksille käy heidän jälkeensä. 27 prosenttia yrittäjistä arvioi, että yrityksen toiminta loppuu kun he luopuvat päävastuusta. 23 prosenttia uskoo löytävänsä jatkajan perheen sisältä. 39 prosenttia pyrkii löytämään ostajan yritykselleen.

Tämä merkitsee sitä, että seuraavien 10 vuoden aikana myydään 3000 yritystä vuosittain ulkopuolisille. Viime vuosina on omistajanvaihdoksia tapahtunut kuitenkin vain 2000 vuodessa arvioiden mukaan, täsmälliset tilastot puuttuvat.

Montakohan lopetetuista ja mahdollisesti lopetettavista yrityksistä on sellaisia, jotka ovat elinkelpoisia ja joiden liiketoimintaa innostunut uusi omistaja voisi kasvattaa? Vastausta tähän ei ole saatavissa, mutta niitä on varmasti useita.

Ehkä ei ole kansantaloudellisesti kohtalokasta, jos kampaajayrittäjä lopettaa yrityksensä eläkkeelle jäädessään. Tilanne on kuitenkin aivan toinen useita työntekijöitä työllistävän teollisuus- tai palveluyrityksen kohdalla. Monta mahdollisuutta voi jäädä käyttämättä, monta työpaikkaa luomatta.

Mitä etuja näillä vaihtoehdoilla on?

Uusi yritys on mahdollista luoda alusta pitäen oman näköiseksi liikeideasta visuaaliseen ilmeeseen. Tai ehkä uusi, suunniteltu liiketoiminta on niin uutta, ettei yritysmarkkinoilla ole mitään sen kaltaista. Ostamalla jo toiminnassa olevan yrityksen puolestaan vältytään kaikelta perustamiseen ja toiminnan ylösajoon liittyvältä työltä, mikä merkitsee huomattavaa ajan säästöä. Valmis asiakaskunta on myös vertaansa vailla oleva etu.

Helsingin keskustassa olevan, kymmeniä vuosia toimineen naisten laatuvaatteiden kierrätyskaupan omistaja päätti lähteä eläkkeelle. Hän aikoi yksinkertaisesti panna lapun luukulle. Miten kävikään? Eräs vakioasiakas näki tilaisuutensa tulleen. Hän innostui ajatuksesta jatkaa per
inteikästä, menestyvää liiketoimintaa ja toimii nyt paikassa yrittäjänä.

Peräti 82 prosenttia yrityksen ostajista ja jatkajista olivat tyytyväisiä päätökseensä, ja 75 prosenttia piti hintaa jälkikäteen arvioiden oikeana tai jopa halpana, kertoo valtakunnallinen ostaja- ja jatkajatutkimus.

Ennen kuin perustat uuden yrityksen käy läpi myytävänä olevat yritykset Yrityspörssissä. Mikä estää sinua myös ilmoittautumasta sinne potentiaaliseksi ostajaksi? Tai katsele ympärillesi löytyisikö myytävänä olevia yrityksiä ja pane sana kiertämään kiinnostuksestasi. Saatat tehdä elämäsi löydön.

Mistä huomaa milloin menestyksen kierre muuttuu menetyksen kierteeksi?

Kun kaikki tuntuu onnistuvan

Kukapa meistä säilyy välinpitämättömänä kun lukee esimerkiksi Applen, Googlen, Walt Disneyn ja Amazonin saavutuksista. Mainitut yritykset kuuluvatkin Fortunen listalla maailman kymmenen eniten ihaillun yrityksen joukkoon.

Jos katsotaan maailman kaikkien aikojen menestyneimpien yritysten listaa, on se hyvin öljy-yhtiöpainotteinen: kymmenen ensimmäisen joukossa on peräti kuusi öljyalan toimijaa. Kärjessä komeilee kuitenkin kauppaketju Wal-Mart Stores.

Suomessa menestyjinä pidetään yleisesti suuria yrityksiämme kuten Nestettä, Fortumia, Konetta, Fazeria, isoja pankkejamme tai nopeita kasvajia kuten Supercelliä. Pienemmissä yrityksissäkin on Balance Consultingin analyysien mukaan roppakaupalla menestyjiä, jotka itse asiassa peittoavat monet isot yritykset saamiensa tähtien määrällä.

Menestys tuntuu seuraavan menestyneitä: ”The winner takes it all”. Palkitut pokkaavat palkintoja yhä uudelleen. Menestyvien yritysten johtajat saavat mainetta. Heitä kuunnellaan, heitä imitoidaan, heidän johtamissalaisuutensa pyritään paljastamaan. Sanat suorastaan imetään heidän suustaan.

Menestyvää yritystä ei pelasta mikään

Menestys saattaa muuttua menetyksiksi yllättävän nopeasti. Tämän ovat kokeneet IBM, Rank Xerox, Kodak, RIM (Blackberry), Nokia, Sony, ja monet muut. Suurista yrityksistä tulee helposti jäykkiä, ja energia kohdistuu liiaksi sisäisiin asioihin. Aletaan uskoa, että menestys on saavutettu etu.

Yllättävän harvat yritykset pystyvät sekä kasvamaan että säilymään kannattavina pitemmällä aikavälillä. IMD:n professorien Bala Chakravarthyn and Peter Lorangen maailmanlaajuisen tutkimuksen mukaan vain 1% tutkituista 6000 yrityksestä pystyi saavuttamaan tämän kaksoistavoitteen aikavälillä 1990-2004.

Suomessa valtakunnallisen yrittäjäpalkinnon 2005-2013 saaneista yrityksistä lähes puolet ei onnistunut kasvattamaan liikevaihtoaan vertailtaessa viimeistä tilikautta palkitsemisvuoteen (Yrittäjäsanomat 7/2015).

Mistä huomaa, että onni on kääntymässä?

Keith J. Cunningham, kokenut yrittäjä, puhui hiljattain Nordic Business Forumissa siitä, miten helposti sekoitetaan ongelma ja oire. Hänen esimerkissään ihminen saattaa ajatella, että hänen ylipainonsa on ongelma. Kuitenkin ylipaino on vain oire, ja varsinainen ongelma löytyy muualta. Yrityksessä liian matala tulostaso on oire esimerkiksi siitä, että kustannukset ovat liian korkeat suhteessa myyntiin tai että myynti ei ole onnistunut pääsemään tavoitteisiinsa vaikkapa puutteellisen asiakassegmentoinnin vuoksi.

Jos oireisiin ei kiinnitetä ajoissa huomiota, käy niin kuin romahtaneille yrityksille on käynyt.

Mitä pitäisi tarkkailla? Mitä oireita olisi ehkä ollut nähtävissä, jos olisi osattu katsoa?

Perusasia on, että liikevaihdon ja tuloksen kehitystä seurataan tarkasti.
Paljon puhuva mittari on myös asiakkaiden vaihtuvuus. Vaihtuvuuden lisääntyminen on välitön hälytysmerkki: käänne huonompaan on tapahtunut.

Varhaisempia signaaleja saadaan asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kehityksestä. Jos tyytyväisyys heikkenee, on  vielä mahdollisuus puuttua asiaan ja kääntää kehityksen suunta.

Tyytyväisyysmittauksien puuttuminen merkitsee samaa kuin jos johtaja ohjaisi laivaansa sumussa ilman apuvälineitä.

Joillain toimialoilla tuotteet uusiutuvat nopeasti. Tällöin erittäin tärkeä mittari on yrityksen uusien tuotteiden osuus kokonaismyynnistä. Tämä unohtuu monelta yritykseltä. Suhdelukua tulee verrata kilpailijoiden vastaaviin lukuihin. Jos yritys ei pärjää tässä vertailussa, on ryhdyttävä välittömästi uudistamaan tuote- tai palveluportfoliota.

Todennäköisesti tässä vaiheessa ollaan kuitenkin jo myöhässä. Uusiutumista pitää vaalia ennen kuin tilanne pääsee pahaksi, ennen kuin yrityksen tarjoama vanhenee käsiin.

Keksi liiketoimintasi uudestaan ennen kuin joku muu tekee sen

Uusiutuminen voi tapahtua monin tavoin. IBM luopui tietokoneista ja keskittyi ohjelmistoihin ja palveluihin. Dell aikoo ostaa pilvipalveluja tuottavan EMC:n. Suomalaisia esimerkkejä ovat Pelloplast, joka siirtyi aikanaan ikkunatiivisteistä kirjanpäällysmuoveihin ja suojakalvoihin, ja Lojer, joka kehittyi konepajasta terveydenhuoltolaitteiden ja hyvinvointiratkaisujen osaajaksi.

Tuote- ja palvelu-uudistusten ohella on yhä useammin tarve uudistaa liiketoimintamalli ja luoda siitä kilpailuetu. Uber-taksipalvelut ja Airbnb-asunnonvuokrauspalvelut ovat tuttuja esimerkkejä tästä. Havaianas-sandaalit, Swatch-kellot, Nespresso-kahviratkaisut ja Zaran tapa tuottaa uutuuksia vaatekauppoihin viikoissa ovat puolestaan esimerkkejä toimitusketjuissa tehdyistä menestyksellisistä uudistuksista.

Alkavan syöksykierteen katkaisu edellyttää useimmiten vaikeita päätöksiä. Yksi yritys joutuu luopumaan perinteisistä tuotteistaan tai toimintatavoistaan, toinen liittoutumaan ehkä vastentahtoisestikin kumppanin kanssa, kolmas suuntaamaan resurssit aivan uudella tavalla toiminnassaan.

Menetysten kierre pitää katkaista mahdollisimman nopeasti. Jos kierre ehtii ottaa vauhtia, ei sen pysäyttäminen ole usein enää mahdollista.

Johtaja, seuraa vaaran merkkejä ajoissa ja tee rohkeita päätöksiä syöksykierteen suunnan muuttamiseksi. Saatat pystyä vielä pelastamaan yrityksesi.

Joka leikkiin ryhtyy se opin kestää

Työelämä tuottaa tunteita. Tunteet syntyvät erilaisissa tilanteissa ja tapahtumissa, jotka vyöryvät päällemme ilman, että pystymme niitä juurikaan hallitsemaan.

Tarjous ei ottanutkaan tulta. Asiakaspalaute sisälsi yllätyksiä. Työtoveri ei ollut lojaali. Pilottihanke epäonnistui. Esitys ei vakuuttanut kuulijakuntaa. Yhteistyö ajautui karille.

Kun tapahtuma pitää sisällään meihin kohdistuvan negatiivisen latauksen, alkaa tunnekuohu. Käymme läpi tunteiden vuoristoradan kaikki vaiheet. Pettymys on suuri, ja haluamme ymmärtää, miksi epäonnistuimme. Vuoroin haemme syytä muualta, vuoroin kylvemme itsesäälissä.

”Luonnollinen asiankulku”, voisi joku sanoa, ”eihän tuolle voi mitään. Näin vain käy välillä jokaiselle ennen pitkää, ei siinä sen kummallisempaa. ”

Totta. Mutta pitääkö vain ajatella, että joka leikkiin ryhtyy, se leikin kestäköön? Hammasta purren.

Tietty fatalismi on varmasti paikallaan, mutta epäonnistumisen kokemuksissa, niin vaikeita kuin ne saattavatkin olla, piilee mahdollisuuden siemen.

Nuo niin harmillisiksi kokemamme tilanteet voivat olla meille parempi uudistumisen ja kehittymisen astinlauta kuin mikään muu oppi.

Jos katsomme tilannetta avoimin silmin, alkaa opin siemen löytyä. Tässä asiassa voisin muokata tarjousta paremmaksi, tuon seikan asiakaspalvelussa saamme varmaan muutetuksi hyväksi, työtoverin kanssa voisimme miettiä kokemuksiamme yhdessä, ja niin edelleen. Pääsemme tunteiden vuoristoradan pohjalta eteenpäin ja toivo herää.

Kun hyväksymme ajatuksen muutoksesta toiminnassamme eli otamme opin vastaan, olemme hyvää vauhtia menossa onnistumisia kohti.

Kolme varmaa tapaa tappaa innostus työssä

Vastuun ottaminen, aloitteiden tekeminen ja innostus ovat paljon puhuttuja työntekijän hyveitä. Niiden uskotaan, paitsi tekevän työn mielekkääksi ihmiselle, myös vaikuttavan ratkaisevasti yrityksen tulokseen.

Jokainen meistä tietää, että näin onkin. Mutta me tiedämme myös, miten helposti osallistumisen ja innostuksen tunne haihtuu kuin savuna ilmaan. Tuon tunteen palauttaminen voi viedä kauan, samoin kuin  menetetyn luottamuksen takaisin saaminen.

Kolme tapaa, joilla johtajat ja esimiehet saavat tiimiläistensä innostuksen laimenemaan kertaheitolla:

1. Annetaan tehtävä, mutta ei anneta alaisen todellisuudessa johtaa työtä. Johtaja puuttuu tekemisiin, edellyttää, että omat ehdotukset toteutetaan, pitää narut itsellään.

2. Annetaan tehtävä, mutta kun tulokset ovat valmiit, ei niihin kiinnitetä huomiota eikä niitä toteuteta. Johtajan mielenkiinto on jo muissa asioissa. Työ, johon ehkä käytettiin paljon aikaa ja energiaa, jää hyllylle.

3. Annetaan ohjeet, mutta käyttäydytään itse toisin. Johtajan näyttämä esimerkki puhuu toista kuin sanat. Säännöt eivät ole yhteiset.

Tiimiläisen turhautuminen nakertaa sitoutumista. Ilman sitoutuneita ihmisiä ei pitkäjänteistä menestystä ja yhteisön hyvinvointia kuitenkaan saavuteta.

Jokainen tilanne työyhteisössä on erilainen, mutta innostusta voidaan ylläpitää keinoilla, jotka sopivat aina.

Alf Rehn kirjoitti juuri blogin kuuntelemisen tärkeydestä. Rehn toteaa, että aito johtaminen ei lähde niinkään siitä, miten hyvin saa äänensä kuuluviin, vaan siitä, miten hyvä on kuuntelemaan.

Jokainen, joka tuntee tulleensa kuulluksi, kokee olevansa merkityksellinen toiselle ihmiselle, yhteisölle, yritykselle. Merkityksen kokemisesta ilmestyi juuri Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Heikki Pajusen kirja, jossa pureudutaan syvällisesti teemaan.

Kuuntelemisen ja merkityksen osoittamisen lisäksi takuuvarma ”voimakeino” on hyvän esimerkin näyttäminen. Tästä aiheesta olen kirjoittanut jo aiemmassa blogissani.

Onko siis oltava yli-ihminen pärjätäkseen innostavana johtajana tai esimiehenä? Ei toki, mutta jos tavallista arkea sävyttää huomioiva käytös, luo se sellaisen pohjan yhteistyölle, etteivät pienet laineet tilanteen tullen kaada laivaa.

Puhetta vai päätöksiä?

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta - ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on seuraavien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Sellaista tilannetta ei voi todellisuudessa olla; jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi tietty valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Turhia kokouksia ei tarvita. Mutta mitä ne ovat?

Työelämää on tehostettava ja työhyvinvointia parannettava, siinä tämän päivän ykkösteesejä. Moni on huomannut, että yksi aikasyöppö ja turhautumisen lähde ovat kokoukset. Kunhan vain saataisiin turhat kokoukset pois, niin pyörät pyörisivät vauhdilla ja tunnelma olisi korkealla!

Mutta mitä ne turhat kokoukset ovat? Millä kriteereillä kokous on turha? Miltä asia näyttää kokouksen vetäjän ja osallistujan vinkkelistä? Ja kenellä oikeastaan on vastuu siitä, että kokous onnistuu?

”Turha” on tuomio, jonka antavat osallistujat. He olisivat tahtoneet käyttää ajan toisella tavalla. He eivät katsoneet, että kokouksen sisältö, työprosessi tai osallistujien välinen vuorovaikutus olisi tuonut heille tarpeeksi hyötyä, jotta osallistuminen olisi tuntunut mielekkäältä.

Mitä ajattelee kokouksen vetäjä? Hän todennäköisesti toteuttaa saamaansa tehtävää, jossa tarvitaan eri ihmisten tietoja, kokemusta ja näkemyksiä. Kokous on keino päästä näihin käsiksi. Ja keino tehdä se niin, että ihmisten välinen vuorovaikutus on mahdollista, mikä puolestaan johtaa uusiin oivalluksiin ja laajempaan ymmärrykseen kuin mitä kukaan osallistuja erikseen olisi pystynyt tuottamaan. Vetäjän kannalta kokous on kaikkea muuta kuin turha.

Miksi sitten lopputulos usein ontuu? Voi toki olla kyse vetäjän puutteellisesta valmistautumisesta kokoukseen, tehottomasta työskentelytavasta kokouksen aikana tai osallistujien osallistamatta jättämisestä. Silloin alkaa kelloon vilkuilu ja kännykän räpläily. Kannettavan kansikin saattaa nousta.

Mutta on väärin syyttää pelkästään vetäjää. Vastuu on myös osallistujilla. Kokous onnistuu, jos kaikki haluavat sitä.

Joskus voidaan yhdessä todeta, että kokous ei ole paras tapa hoitaa kyseinen tehtävä, ja tarvittavat tiedot ja näkemykset hankitaan muulla tavoin. Jos kuitenkin on tarpeen työstää asioita ja luoda uutta on ihmisten välinen kasvokkain oleminen verraton työkalu.

Nykypäivänä on entistä tärkeämpää ymmärtää laajempia kokonaisuuksia, eikä vain uppoutua silmälaput päässä ”omiin” tehtäviin. ”Asiayhteyksien syvällinen ymmärtäminen on välttämätöntä uusien ideoiden ja innovaatioiden keksimiselle”, sanoo aivotutkija, tohtori Susan Greenfield Oxfordin yliopistosta (NET 2/2013).

Ennen kuin seuraavan kerran tuomitset kokouksen turhaksi ajattele kahta asiaa. Ensiksi, mitä sinä teit sen eteen, että kokouksesta olisi tullut hyvä. Toiseksi, nousiko esille sellaisia asiayhteyksiä, jotka laajentavat omaa ymmärrystäsi ja voivat olla työssäsi hyödyksi.

Kun myynti ei vedä, voisiko syynä olla yhden perusasian puute?

Näinä aikoina kuulee toistuvasti yrittäjien tuskaisia huokailuja siitä, miten nihkeästi kauppa käy. Erityisen paljon pettymyksiä on koettu verkkokaupassa. Vaikka oma tuote- tai palveluvalikoima tuntuisi miten hyvältä, ei jostain kumman syystä ilmestykään asiakasparvia, jotka kiljuen riistäisivät tuotteet käsistä. Tällaiset haavekuvat toteutuvat vain harvojen kohdalla.

Pettynyt yrittäjä on ymmällään. Tuotteet ja palveluthan ovat hyviä. Niissä on juuri oikeita ominaisuuksia – mitä muuta asiakas voisi tarvita?

”Oikeat” ominaisuudet ovat usein yrittäjän itsensä ja hänen lähipiirinsä arvioiden mukaan oikeita. Mutta miten paljon on samoin ajattelevia? Missä he ovat? Miten heidät voisi tavoittaa?

Kun myynti ei vedä kyse saattaa olla siitä, ettei kohderyhmiä ole mietitty ja määritelty tarpeeksi hyvin. Tällöin ei myöskään voi olla selkeää käsitystä siitä, mitä tarpeita tuote tai palvelu täyttää. Eli yksi yrityksen kivijaloista on jäänyt rakentamatta. Ei ihme, jos kuhinaa ei käy.

Tehtävä ei ole helppo. On suorastaan tuskallista rajoittaa mahdollista asiakaskuntaa suunnitelmissa. Mutta mikään tuote tai palvelu ei lähde lentoon, ellei sitä kohdisteta ensin valituille ryhmille, joiden tarpeita se täyttää.

Kohderyhmän määrittely ja heidän tarpeidensa ymmärtäminen ovat avainasioita. Nekään eivät kuitenkaan riitä. Lisäksi on kyettävä kertomaan, miksi asiakas ostaisi yrittäjän tuotteen tai palvelun. Toisin sanoen, mikä on se paremmuus tai etu, minkä hän saa tämän ostaessaan.

Kohderyhmä on siis se pohja, jonka avulla on mahdollista:

1. selvittää mitä asiakkaan todelliset tarpeet ovat

2. arvioida miten hyvin oma tuote tai palvelu täyttää nuo tarpeet ja määritellä oma kilpailuetu

3. löytää kanavat, joilla kyseiset asiakkaat on mahdollista tavoittaa.

Jälleen huomaamme, että liiketoiminnassa on keskityttävä ihmiseen. Ihmisen tarpeet ovat yhä edelleen se pohja, jolle toiminnot on rakennettava – ainakin jos haluaa niiden olevan menestyksellisiä!