keskiviikko 29. huhtikuuta 2015

Pomollekin palautetta



Milloin viimeksi annoit palautetta pomollesi? Niinpä, siitä on saattanut kulua melkoinen tovi. Vaikka törmäisimme esimieheemme päivittäin ja tekisimme yhteistyötä eri tavoin, kommunikointi kattaa usein vain sen hetkiset kuumimmat asiat. Luontevaa tilannetta palautteen antamiselle ei löydy helposti, eivätkä kaikki esimiehet edes odota palautetta.

Esimiehet sen sijaan saavat tuutin täydeltä ohjeita siitä, miten tärkeää on antaa palautetta alaisille. Aiheesta riittää sisältöä pitkiin lukuihin opaskirjoissa: millaista palautetta tulee antaa, missä muodossa, missä tilanteissa. Hyvä niin, sillä ilman palautetta on turha odottaa hyviä suorituksia. Mutta tuntuu suorastaan epäoikeudenmukaiselta, että alaisten velvoitteesta antaa palautetta pomolleen puhutaan niin vähän.

Kuitenkin esimieskin on ihminen, jonka suoritus on riippuvainen saadusta palautteesta. Jos sitä tulee vain esimiehen omalta esimieheltä, ei se välttämättä heijasta arkipäivän tilanteita konkreettisella tavalla. Miten esimies voisi tietää, miten alaiset kokevat hänen toimensa, ellei asiasta koskaan puhuta? Arvailujen ja olettamusten varassa toimiminen ei ole koskaan tehokkain tapa edetä. Ja väärinkäsitysten vaara on suuri.

Vuorovaikutuksessa on selvästi vielä paljon kehitettävää. Puolet työntekijöistä ei koe, että heidän esimiehensä arvostavat heitä. Tämä mielenkiintoinen, joskin masentava tulos julkaistiin Harvard Business Review’ssä marraskuussa 2014. Christine Porathin tutkimus kattoi 20.000 henkilöä ympäri maailman. Arvostava kohtelu oli tulosten mukaan henkilöille jopa tärkeämpää kuin tunnustuksen saaminen tai mahdollisuudet oppimiseen, kasvuun ja kehittymiseen.

Tutkimuksesta kävi myös ilmi, että syitä esimiesten epäkunnioittavaan käytökseen olivat yleensä ylikuormitus tai vääränlainen roolimalli. Hyvin harva oli tieten tahtoen epäkohtelias, useimmiten ei vain ymmärtänyt käytöksensä vaikutusta. Mutta olennainen havainto oli se, että esimiehen epäkunnioittava toimintatapa muuttui, kun hän sai kunnon palautetta asiasta. Erityisesti 360 asteen palaute toimi todella hyvin.

Jack ja Suzy Welch puhuvat artikkelissaan ”The Biggest Dirty Little Secret in Business” (huhtikuu 2013) siitä, miten tavattoman tärkeitä avoimuus, vilpittömyys ja rehellisyys ovat henkilöstön keskinäisessä kommunikaatiossa. Niiden puute on heidän mukaansa suurin yksittäinen este yrityksen menestymiselle: päätökset viivästyvät, ideointi siiloutuu, kustannukset kasvavat resurssien hukkakäytön vuoksi ja ihmiset ovat epätietoisia siitä, miten he todellisuudessa suoriutuvat tehtävistään.

Palautteella on valtava voima, kunhan se on vilpitöntä ja monensuuntaista. Tervemenoa pelkkä hierarkkinen ylhäältä alas –arviointi, tervetuloa puolin ja toisin annetut rakentavat palautteet!

keskiviikko 8. huhtikuuta 2015

Mitä mittaat sitä saat – vai saatko?

Periaatteessahan asia on selvä. Mittari imee huomion. Toiminta keskittyy lukemien parantamiseen. Myyntiä kasvatetaan, kannattavuutta parannetaan, läpimenoaikaa lyhennetään, tuottoa lisätään. Sitä saa enemmän, mitä mittaa.

Ja ohessa saattaa saada jotain muutakin. Hyvät asiat kytkeytyvät usein toisiinsa. Jos olet asettanut mittariksi asiakastyytyväisyyden, saat mitä todennäköisimmin ”oheistuotteena” liikevaihdon ja kannattavuuden kasvun. Jos olet asettanut mittariksi kehittämistoimenpiteiden menestyksellisen suorittamisen tuotekehitysprojektin aikana, saatat yllätykseksesi saada tuloksena myös täydellisesti aikataulussa sujuneen projektin. Tällaista on tapahtunut elävässä elämässä.

Mittaaminen on siis selvästikin tehokasta. Mutta asia on kuitenkin monimuotoisempi kuin päältä näyttää. Ei ole itsestään selvää, että mittaaminen tuottaa aina toivotun tuloksen.

Mikä voi mennä pieleen?

Ensinnäkin saatetaan mitata väärää asiaa. Tuotannon kannattavuus ei välttämättä parane läpimenoaikaa nopeuttamalla, koska nopeutuksen tuloksena putkesta ulos syöksyvä tuote ei ehkä täytäkään laatuvaatimuksia. Osoittaa suurta viisautta osata valita oikeat mitattavat asiat, joiden osalta on myös mahdollista saada kerätyksi mittaustulokset ilman kohtuutonta vaivaa.

Toinen sudenkuoppa liittyy aikajänteen huomiotta jättämiseen. Tarvitaan sekä lyhyen että pitkän aikavälin mittareita. Niitä ei kuitenkaan saa sekoittaa keskenään.

Kolmas vakava virhe on käyttää kaikkiin liiketoimintoihin samoja mittareita. Erityisen tärkeä on erottaa toisistaan aloittavan ja etabloituneen liiketoiminnan mittarit. Mitenkähän monta lasta on mennyt pesuveden mukana, kun aloittavaa hanketta on arvioitu kohtuuttomilla mittareilla? Tähän ovat syyllistyneet isotkin yritykset.

Neljäs ongelmakohta syntyy, jos pitäydytään vain kvantitatiivisissa mittareissa. Voiko yrityksen ihmisten hyvinvointia mitata vain henkilöstön vaihtuvuudella? Tai asiakastyytyväisyyttä pelkästään suosituspisteillä? Kvalitatiivisten mittarien seuraaminen monipuolistaa kuvaa ja nostaa usein oleellisia kehittämiskohtia esille.

Koska väärillä mittareilla saa huonoja tuloksia, kannattaa todella panostaa mittarien määrittelemiseen. Ei pikaisesti ja muodon vuoksi, vaan kunnolla. Kun sen kerran tekee, on seuraava kerta jo itsestään selvyys.

Tässä on muuten jälleen oiva mahdollisuus osallistaa ihmisiä. Heiltä tulee varmasti oikein hyviä mittari-ideoita. Ja halu toteuttaa tavoitteet vain voimistuu!