Joka leikkiin ryhtyy se opin kestää

Työelämä tuottaa tunteita. Tunteet syntyvät erilaisissa tilanteissa ja tapahtumissa, jotka vyöryvät päällemme ilman, että pystymme niitä juurikaan hallitsemaan.

Tarjous ei ottanutkaan tulta. Asiakaspalaute sisälsi yllätyksiä. Työtoveri ei ollut lojaali. Pilottihanke epäonnistui. Esitys ei vakuuttanut kuulijakuntaa. Yhteistyö ajautui karille.

Kun tapahtuma pitää sisällään meihin kohdistuvan negatiivisen latauksen, alkaa tunnekuohu. Käymme läpi tunteiden vuoristoradan kaikki vaiheet. Pettymys on suuri, ja haluamme ymmärtää, miksi epäonnistuimme. Vuoroin haemme syytä muualta, vuoroin kylvemme itsesäälissä.

”Luonnollinen asiankulku”, voisi joku sanoa, ”eihän tuolle voi mitään. Näin vain käy välillä jokaiselle ennen pitkää, ei siinä sen kummallisempaa. ”

Totta. Mutta pitääkö vain ajatella, että joka leikkiin ryhtyy, se leikin kestäköön? Hammasta purren.

Tietty fatalismi on varmasti paikallaan, mutta epäonnistumisen kokemuksissa, niin vaikeita kuin ne saattavatkin olla, piilee mahdollisuuden siemen.

Nuo niin harmillisiksi kokemamme tilanteet voivat olla meille parempi uudistumisen ja kehittymisen astinlauta kuin mikään muu oppi.

Jos katsomme tilannetta avoimin silmin, alkaa opin siemen löytyä. Tässä asiassa voisin muokata tarjousta paremmaksi, tuon seikan asiakaspalvelussa saamme varmaan muutetuksi hyväksi, työtoverin kanssa voisimme miettiä kokemuksiamme yhdessä, ja niin edelleen. Pääsemme tunteiden vuoristoradan pohjalta eteenpäin ja toivo herää.

Kun hyväksymme ajatuksen muutoksesta toiminnassamme eli otamme opin vastaan, olemme hyvää vauhtia menossa onnistumisia kohti.

Kolme varmaa tapaa tappaa innostus työssä

Vastuun ottaminen, aloitteiden tekeminen ja innostus ovat paljon puhuttuja työntekijän hyveitä. Niiden uskotaan, paitsi tekevän työn mielekkääksi ihmiselle, myös vaikuttavan ratkaisevasti yrityksen tulokseen.

Jokainen meistä tietää, että näin onkin. Mutta me tiedämme myös, miten helposti osallistumisen ja innostuksen tunne haihtuu kuin savuna ilmaan. Tuon tunteen palauttaminen voi viedä kauan, samoin kuin  menetetyn luottamuksen takaisin saaminen.

Kolme tapaa, joilla johtajat ja esimiehet saavat tiimiläistensä innostuksen laimenemaan kertaheitolla:

1. Annetaan tehtävä, mutta ei anneta alaisen todellisuudessa johtaa työtä. Johtaja puuttuu tekemisiin, edellyttää, että omat ehdotukset toteutetaan, pitää narut itsellään.

2. Annetaan tehtävä, mutta kun tulokset ovat valmiit, ei niihin kiinnitetä huomiota eikä niitä toteuteta. Johtajan mielenkiinto on jo muissa asioissa. Työ, johon ehkä käytettiin paljon aikaa ja energiaa, jää hyllylle.

3. Annetaan ohjeet, mutta käyttäydytään itse toisin. Johtajan näyttämä esimerkki puhuu toista kuin sanat. Säännöt eivät ole yhteiset.

Tiimiläisen turhautuminen nakertaa sitoutumista. Ilman sitoutuneita ihmisiä ei pitkäjänteistä menestystä ja yhteisön hyvinvointia kuitenkaan saavuteta.

Jokainen tilanne työyhteisössä on erilainen, mutta innostusta voidaan ylläpitää keinoilla, jotka sopivat aina.

Alf Rehn kirjoitti juuri blogin kuuntelemisen tärkeydestä. Rehn toteaa, että aito johtaminen ei lähde niinkään siitä, miten hyvin saa äänensä kuuluviin, vaan siitä, miten hyvä on kuuntelemaan.

Jokainen, joka tuntee tulleensa kuulluksi, kokee olevansa merkityksellinen toiselle ihmiselle, yhteisölle, yritykselle. Merkityksen kokemisesta ilmestyi juuri Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Heikki Pajusen kirja, jossa pureudutaan syvällisesti teemaan.

Kuuntelemisen ja merkityksen osoittamisen lisäksi takuuvarma ”voimakeino” on hyvän esimerkin näyttäminen. Tästä aiheesta olen kirjoittanut jo aiemmassa blogissani.

Onko siis oltava yli-ihminen pärjätäkseen innostavana johtajana tai esimiehenä? Ei toki, mutta jos tavallista arkea sävyttää huomioiva käytös, luo se sellaisen pohjan yhteistyölle, etteivät pienet laineet tilanteen tullen kaada laivaa.

Puhetta vai päätöksiä?

”Taas puhuttiin pitkään ja pohdittiin asioita monelta kantilta. Kaikki tuntuivat olevan pääkohdista samaa mieltä. Mutta tapahtuukohan tälläkään kertaa mitään?”

Yrityksen työntekijä purki tällä tavoin tuntojaan. Hän ei ole yksin; turhautuminen hitaaseen päätöksentekoon on tuiki tavallinen valituksen aihe työyhteisöissä. Se aiheuttaa ihmisissä passiivisuutta - ”mitä tässä puurtamaan, kun asiat eivät mene eteenpäin eikä mikään muutu”. Yhtä haitallista hidas tai epäselvä päätöksenteko on yritykselle; menetettyjä mahdollisuuksia, päällekkäistä työtä, kasvaneita kustannuksia.

Kyse ei ole aivan yksinkertaisen ongelman ratkaisemisesta. Jotta päätöksiä syntyy, on seuraavien perusasioiden oltava kunnossa. Niiden avulla päätöksiä syntyy takuuvarmasti – ja hyviä sellaisia.

Ensiksi, henkilöillä on oltava tieto siitä, mistä asioista he ovat vastuussa. Vastuiden jakaminen organisaation eri rooleille saattaa olla kivulias harjoitus, mutta se kannattaa ehdottomasti tehdä. Päältäpäin katsoen vastuiden määrittely ei ehkä tunnu hankalalta, mutta tilanne muuttuu usein kun mennään yksityiskohtiin. Esimerkiksi kuka vastaa hinnoittelusta, myynti vai liiketoiminta-alue? Entä asiakastyytyväisyydestä? Tai laadusta? Vastaukseksi ei kelpaa, että kaikki vastaavat. Sellaista tilannetta ei voi todellisuudessa olla; jollain on aina pääasiallinen vastuu.

Toiseksi, päätöksenteon vaihtoehdot tulee olla selvitetty ja tiedostettu. Minimissään vaihtoehtoja on kaksi: joko tietty toimenpide suoritetaan tai ei suoriteta. Tuotekehityshanke aloitetaan tai sitä ei aloiteta, henkilö rekrytoidaan tai ei rekrytoida, vienti aloitetaan tai pitäydytään kotimaan markkinoilla, verkkokauppa pystytetään itse tai liitytään usean toimijan yhteiseen verkkokauppaan. Usein vaihtoehtoja on kuitenkin enemmän ja se lisää selvitys- ja arvioimistyötä.

Kolmanneksi, päätöksenteko tarvitsee kriteerit, joilla vaihtoehdot punnitaan. Muuten on mahdotonta perustella miksi tietty valinta tehdään. Esimerkiksi miksi toimittajaksi valitaan tietty yritys, tai miksi uusi toimipaikka sijoitetaan juuri tiettyyn kuntaan. Tai miksi yrityksen kohderyhmäksi valitaan ikäihmiset eikä keski-ikäiset tai nuoret. Yhdessä sovitut kriteerit ovat vastuuhenkilön ”henkivakuutus”!

Päätöksenteko onnistuu, kun siitä on tarpeeksi suunnitelmallisuutta, mutta ei niin paljon, että siitä tulee täysin kaavamainen prosessi.

Johtajuudelle on monia ylimitoitettuja odotuksia, mutta kyky pureskella asiat päätöstä edellyttäviksi palasiksi ja hoitaa ne eteenpäin ei kuulu niihin.

Päätöksenteko on vipu, joka käynnistää koneen!

Turhia kokouksia ei tarvita. Mutta mitä ne ovat?

Työelämää on tehostettava ja työhyvinvointia parannettava, siinä tämän päivän ykkösteesejä. Moni on huomannut, että yksi aikasyöppö ja turhautumisen lähde ovat kokoukset. Kunhan vain saataisiin turhat kokoukset pois, niin pyörät pyörisivät vauhdilla ja tunnelma olisi korkealla!

Mutta mitä ne turhat kokoukset ovat? Millä kriteereillä kokous on turha? Miltä asia näyttää kokouksen vetäjän ja osallistujan vinkkelistä? Ja kenellä oikeastaan on vastuu siitä, että kokous onnistuu?

”Turha” on tuomio, jonka antavat osallistujat. He olisivat tahtoneet käyttää ajan toisella tavalla. He eivät katsoneet, että kokouksen sisältö, työprosessi tai osallistujien välinen vuorovaikutus olisi tuonut heille tarpeeksi hyötyä, jotta osallistuminen olisi tuntunut mielekkäältä.

Mitä ajattelee kokouksen vetäjä? Hän todennäköisesti toteuttaa saamaansa tehtävää, jossa tarvitaan eri ihmisten tietoja, kokemusta ja näkemyksiä. Kokous on keino päästä näihin käsiksi. Ja keino tehdä se niin, että ihmisten välinen vuorovaikutus on mahdollista, mikä puolestaan johtaa uusiin oivalluksiin ja laajempaan ymmärrykseen kuin mitä kukaan osallistuja erikseen olisi pystynyt tuottamaan. Vetäjän kannalta kokous on kaikkea muuta kuin turha.

Miksi sitten lopputulos usein ontuu? Voi toki olla kyse vetäjän puutteellisesta valmistautumisesta kokoukseen, tehottomasta työskentelytavasta kokouksen aikana tai osallistujien osallistamatta jättämisestä. Silloin alkaa kelloon vilkuilu ja kännykän räpläily. Kannettavan kansikin saattaa nousta.

Mutta on väärin syyttää pelkästään vetäjää. Vastuu on myös osallistujilla. Kokous onnistuu, jos kaikki haluavat sitä.

Joskus voidaan yhdessä todeta, että kokous ei ole paras tapa hoitaa kyseinen tehtävä, ja tarvittavat tiedot ja näkemykset hankitaan muulla tavoin. Jos kuitenkin on tarpeen työstää asioita ja luoda uutta on ihmisten välinen kasvokkain oleminen verraton työkalu.

Nykypäivänä on entistä tärkeämpää ymmärtää laajempia kokonaisuuksia, eikä vain uppoutua silmälaput päässä ”omiin” tehtäviin. ”Asiayhteyksien syvällinen ymmärtäminen on välttämätöntä uusien ideoiden ja innovaatioiden keksimiselle”, sanoo aivotutkija, tohtori Susan Greenfield Oxfordin yliopistosta (NET 2/2013).

Ennen kuin seuraavan kerran tuomitset kokouksen turhaksi ajattele kahta asiaa. Ensiksi, mitä sinä teit sen eteen, että kokouksesta olisi tullut hyvä. Toiseksi, nousiko esille sellaisia asiayhteyksiä, jotka laajentavat omaa ymmärrystäsi ja voivat olla työssäsi hyödyksi.

Kun myynti ei vedä, voisiko syynä olla yhden perusasian puute?

Näinä aikoina kuulee toistuvasti yrittäjien tuskaisia huokailuja siitä, miten nihkeästi kauppa käy. Erityisen paljon pettymyksiä on koettu verkkokaupassa. Vaikka oma tuote- tai palveluvalikoima tuntuisi miten hyvältä, ei jostain kumman syystä ilmestykään asiakasparvia, jotka kiljuen riistäisivät tuotteet käsistä. Tällaiset haavekuvat toteutuvat vain harvojen kohdalla.

Pettynyt yrittäjä on ymmällään. Tuotteet ja palveluthan ovat hyviä. Niissä on juuri oikeita ominaisuuksia – mitä muuta asiakas voisi tarvita?

”Oikeat” ominaisuudet ovat usein yrittäjän itsensä ja hänen lähipiirinsä arvioiden mukaan oikeita. Mutta miten paljon on samoin ajattelevia? Missä he ovat? Miten heidät voisi tavoittaa?

Kun myynti ei vedä kyse saattaa olla siitä, ettei kohderyhmiä ole mietitty ja määritelty tarpeeksi hyvin. Tällöin ei myöskään voi olla selkeää käsitystä siitä, mitä tarpeita tuote tai palvelu täyttää. Eli yksi yrityksen kivijaloista on jäänyt rakentamatta. Ei ihme, jos kuhinaa ei käy.

Tehtävä ei ole helppo. On suorastaan tuskallista rajoittaa mahdollista asiakaskuntaa suunnitelmissa. Mutta mikään tuote tai palvelu ei lähde lentoon, ellei sitä kohdisteta ensin valituille ryhmille, joiden tarpeita se täyttää.

Kohderyhmän määrittely ja heidän tarpeidensa ymmärtäminen ovat avainasioita. Nekään eivät kuitenkaan riitä. Lisäksi on kyettävä kertomaan, miksi asiakas ostaisi yrittäjän tuotteen tai palvelun. Toisin sanoen, mikä on se paremmuus tai etu, minkä hän saa tämän ostaessaan.

Kohderyhmä on siis se pohja, jonka avulla on mahdollista:

1. selvittää mitä asiakkaan todelliset tarpeet ovat

2. arvioida miten hyvin oma tuote tai palvelu täyttää nuo tarpeet ja määritellä oma kilpailuetu

3. löytää kanavat, joilla kyseiset asiakkaat on mahdollista tavoittaa.

Jälleen huomaamme, että liiketoiminnassa on keskityttävä ihmiseen. Ihmisen tarpeet ovat yhä edelleen se pohja, jolle toiminnot on rakennettava – ainakin jos haluaa niiden olevan menestyksellisiä!

Kasvaa pitäisi, mutta miten?

Vain 7 % yrityksistä Suomessa on voimakkaasti kasvuhakuisia, kertoo kevään PK-yritys- barometri. Kuitenkin kasvu on aivan välttämätöntä sekä maan että yrityksen näkökulmasta.

Miksi yrityksen pitää kasvaa? Eikö tasainen tahti riittäisi?

Jonkun yrityksen kohdalla se saattaa riittääkin, mutta useimmiten näin ei ole laita. Kasvuhakuisuus nimittäin auttaa yrityksiä ylipäätään pysymään hengissä lamankin aikana. Jos kasvu on yrityksen tavoitteena, heijastuu se kaikkeen tekemiseen – olettaen, että tämä tahtotila ja sen edellyttämät toimenpiteet on kunnolla viestitetty koko henkilöstölle.

Kasvu pitää pyörät pyörimässä, panee yrittämään parastaan, auttaa löytämään vieläkin paremmat tavat tehdä asioita. Se pitää ajatukset virkeinä, innostaa katsomaan ympärille, hakeman uutta ja uusiutumaan. Jos tavoite on vain tehdä sama liikevaihto kuin ennen, tehdään asiatkin niin kuin ennen. Ja tämä on hitaan tuhon tie.

Miten kasvu voi tapahtua?

On kolme vaihtoehtoista tapaa kasvaa: lisätä markkinaosuutta, tehdä yritysosto tai kasvaa markkinasegmentin kasvun myötä. Kaikki ovat sinänsä hyviä tapoja. Millä tavoin luulisit kasvua tapahtuvan eniten?

Markkinaosuuden ottaminen kilpailijoilta on usein työn ja tuskan takana. Asiakkaat tulee vakuuttaa paremmasta ”diilistä”, muuten he eivät siirry toiselle toimittajalle. Yritysostoilla voidaan ottaa nopea kasvuloikka, mutta yhteensulautumisen haasteet ovat usein valtavia.

Monelle yritykselle on kasvavan markkinasegmentin mukana ”ratsastaminen” varmin tapa kasvaa. Esimerkki voimakkaasti kasvavista aloista kehittyneissä maissa ovat hoitopalvelut. Yhdysvalloissa ennustetaan vanhustenhoidon työpaikkojen kasvavan peräti 49 % vuodesta 2012 vuoteen 2022 (U.S. Bureau of Labor Statistics). Tämän alan yritysten kasvu on huimaa myös muissa maissa.

Kuluttajatuotteiden puolella esimerkin todella nopeasta kasvusta antavat tabletit. Vain viisi vuotta sitten markkinoille ilmestyi iPad, aivan uudenlainen tuote, joka sai pian seurakseen joukon kilpailevia malleja. Tablettien myynti ohitti kolmessa vuodessa tietokoneiden myynnin. Ihmiset omaksuivat nopeasti uuden tavan hakea tietoa ja kommunikoida.

Miten erilaista yrityksen onkaan toimia kasvualoilla verrattuna pysähtyneisiin tai taantuviin aloihin! Katse siis ympärille: mikä muuttuu, mitä ihmiset tarvitsevat enemmän, miten uudet teknologiat muuttavat tuotteita tai palveluja, mitä uusia rooleja liiketoiminnan ketjussa ehkä muodostuu?

Kannattaa palata säännöllisin väliajoin omaan tavoitteeseen ja strategiaan ja miettiä, ovatko ne vielä ajan tasalla. Mitä mahdollisuuksia voisi hyödyntää, mihin suuntaa laajentua?

Katse siis tiukasti tulevaisuuteen! Ja koko porukka mukaan miettimään!

Voiko arvoista tulla lyömäase?

Arvot ovat yrityksen toiminnan pohja. Arvot ohjaavat päätöksiä. Arvot ovat aina läsnä, ne heijastuvat kaikkeen, mitä teemme.

Näinhän asia on. Jos tekeminen ei perustu mihinkään pysyvämpään ja tärkeäksi koettuun, ollaan heikolla jäällä. Arvojen kautta johtaminen on kunniassa.

Asia ei kuitenkaan ole aivan yksinkertainen. Arvojen soveltaminen käytännössä ei ole aina helppoa, eikä varsinkaan yksiselitteistä.

Eräällä yrityksellä oli neljä arvoa. Ne tuotiin esille vahvasti eri kanavissa. Jokaista neuvotteluhuonetta ja käytävää koristi arvoplakaatti. Koko henkilöstö osasi arvot ulkoa. Niitä siteerattiin ahkerasti.

Yksi arvoista oli yksilön kunnioittaminen. Sen tulkinta ei sujunutkaan aivan mutkattomasti. Kenen yksilön kannalta asiaa katsotaan? Mitä merkitsee kunnioittaminen? Miten itsenäisesti yksilö voi ja saa tämän arvon pohjalta toimia?

Jokaisen työssä koetun mielipahan ja pettymyksen kohdalla nostettiin esille se, miten vähän yrityksessä kunnioitetaan yksilöä, vaikka arvoissa näin luvataan. Arvoa käytettiin välineenä arvostella kollegan tai esimiehen toimintaa, johtamiskulttuuria tai kireäksi koettua työtahtia. Arvostelu sai ikään kuin lisää pontta siitä, että siihen kytki yrityksen arvolauselman.

Kaikki yritykset eivät kirjaa näkyville arvojaan. Tämä ei välttämättä merkitse sitä, ettei niissä ole yhteistä pohjaa toiminnalle. Fokus saattaa olla erityisen tärkeissä teemoissa kuten esimerkiksi laatubrändin luomisessa.

Kirjattiin arvot ylös tai ei, toimintaa ohjaavat aina jonkinlaiset periaatteet. Niiden soveltamisesta vastaa johto. Esimerkin voima on valtava. Jos johto ei toimi periaatteidensa mukaan, on turha toivoa muidenkaan tekevän niin. Johdon tehtävänä on myös tulkita julkilausuttuja arvoja ja periaatteita niin, ettei niitä käytetä väärin lyömäaseina. Walk the talk!

Yksinkertainen ja käytännönläheinen ohjenuora on Ari Rämön esille nostama kehotus: arvosta ihmistä, älä arvostele. Se sopii mainioksi perusarvoksi jokaiselle yritykselle.