Pomollekin palautetta

Milloin viimeksi annoit palautetta pomollesi? Niinpä, siitä on saattanut kulua melkoinen tovi. Vaikka törmäisimme esimieheemme päivittäin ja tekisimme yhteistyötä eri tavoin, kommunikointi kattaa usein vain sen hetkiset kuumimmat asiat. Luontevaa tilannetta palautteen antamiselle ei löydy helposti, eivätkä kaikki esimiehet edes odota palautetta.

Esimiehet sen sijaan saavat tuutin täydeltä ohjeita siitä, miten tärkeää on antaa palautetta alaisille. Aiheesta riittää sisältöä pitkiin lukuihin opaskirjoissa: millaista palautetta tulee antaa, missä muodossa, missä tilanteissa. Hyvä niin, sillä ilman palautetta on turha odottaa hyviä suorituksia. Mutta tuntuu suorastaan epäoikeudenmukaiselta, että alaisten velvoitteesta antaa palautetta pomolleen puhutaan niin vähän.

Kuitenkin esimieskin on ihminen, jonka suoritus on riippuvainen saadusta palautteesta. Jos sitä tulee vain esimiehen omalta esimieheltä, ei se välttämättä heijasta arkipäivän tilanteita konkreettisella tavalla. Miten esimies voisi tietää, miten alaiset kokevat hänen toimensa, ellei asiasta koskaan puhuta? Arvailujen ja olettamusten varassa toimiminen ei ole koskaan tehokkain tapa edetä. Ja väärinkäsitysten vaara on suuri.

Vuorovaikutuksessa on selvästi vielä paljon kehitettävää. Puolet työntekijöistä ei koe, että heidän esimiehensä arvostavat heitä. Tämä mielenkiintoinen, joskin masentava tulos julkaistiin Harvard Business Review’ssä marraskuussa 2014. Christine Porathin tutkimus kattoi 20.000 henkilöä ympäri maailman. Arvostava kohtelu oli tulosten mukaan henkilöille jopa tärkeämpää kuin tunnustuksen saaminen tai mahdollisuudet oppimiseen, kasvuun ja kehittymiseen.

Tutkimuksesta kävi myös ilmi, että syitä esimiesten epäkunnioittavaan käytökseen olivat yleensä ylikuormitus tai vääränlainen roolimalli. Hyvin harva oli tieten tahtoen epäkohtelias, useimmiten ei vain ymmärtänyt käytöksensä vaikutusta. Mutta olennainen havainto oli se, että esimiehen epäkunnioittava toimintatapa muuttui, kun hän sai kunnon palautetta asiasta. Erityisesti 360 asteen palaute toimi todella hyvin.

Jack ja Suzy Welch puhuvat artikkelissaan ”The Biggest Dirty Little Secret in Business” (huhtikuu 2013) siitä, miten tavattoman tärkeitä avoimuus, vilpittömyys ja rehellisyys ovat henkilöstön keskinäisessä kommunikaatiossa. Niiden puute on heidän mukaansa suurin yksittäinen este yrityksen menestymiselle: päätökset viivästyvät, ideointi siiloutuu, kustannukset kasvavat resurssien hukkakäytön vuoksi ja ihmiset ovat epätietoisia siitä, miten he todellisuudessa suoriutuvat tehtävistään.

Palautteella on valtava voima, kunhan se on vilpitöntä ja monensuuntaista. Tervemenoa pelkkä hierarkkinen ylhäältä alas –arviointi, tervetuloa puolin ja toisin annetut rakentavat palautteet!

Mitä mittaat sitä saat – vai saatko?

Periaatteessahan asia on selvä. Mittari imee huomion. Toiminta keskittyy lukemien parantamiseen. Myyntiä kasvatetaan, kannattavuutta parannetaan, läpimenoaikaa lyhennetään, tuottoa lisätään. Sitä saa enemmän, mitä mittaa.

Ja ohessa saattaa saada jotain muutakin. Hyvät asiat kytkeytyvät usein toisiinsa. Jos olet asettanut mittariksi asiakastyytyväisyyden, saat mitä todennäköisimmin ”oheistuotteena” liikevaihdon ja kannattavuuden kasvun. Jos olet asettanut mittariksi kehittämistoimenpiteiden menestyksellisen suorittamisen tuotekehitysprojektin aikana, saatat yllätykseksesi saada tuloksena myös täydellisesti aikataulussa sujuneen projektin. Tällaista on tapahtunut elävässä elämässä.

Mittaaminen on siis selvästikin tehokasta. Mutta asia on kuitenkin monimuotoisempi kuin päältä näyttää. Ei ole itsestään selvää, että mittaaminen tuottaa aina toivotun tuloksen.

Mikä voi mennä pieleen?

Ensinnäkin saatetaan mitata väärää asiaa. Tuotannon kannattavuus ei välttämättä parane läpimenoaikaa nopeuttamalla, koska nopeutuksen tuloksena putkesta ulos syöksyvä tuote ei ehkä täytäkään laatuvaatimuksia. Osoittaa suurta viisautta osata valita oikeat mitattavat asiat, joiden osalta on myös mahdollista saada kerätyksi mittaustulokset ilman kohtuutonta vaivaa.

Toinen sudenkuoppa liittyy aikajänteen huomiotta jättämiseen. Tarvitaan sekä lyhyen että pitkän aikavälin mittareita. Niitä ei kuitenkaan saa sekoittaa keskenään.

Kolmas vakava virhe on käyttää kaikkiin liiketoimintoihin samoja mittareita. Erityisen tärkeä on erottaa toisistaan aloittavan ja etabloituneen liiketoiminnan mittarit. Mitenkähän monta lasta on mennyt pesuveden mukana, kun aloittavaa hanketta on arvioitu kohtuuttomilla mittareilla? Tähän ovat syyllistyneet isotkin yritykset.

Neljäs ongelmakohta syntyy, jos pitäydytään vain kvantitatiivisissa mittareissa. Voiko yrityksen ihmisten hyvinvointia mitata vain henkilöstön vaihtuvuudella? Tai asiakastyytyväisyyttä pelkästään suosituspisteillä? Kvalitatiivisten mittarien seuraaminen monipuolistaa kuvaa ja nostaa usein oleellisia kehittämiskohtia esille.

Koska väärillä mittareilla saa huonoja tuloksia, kannattaa todella panostaa mittarien määrittelemiseen. Ei pikaisesti ja muodon vuoksi, vaan kunnolla. Kun sen kerran tekee, on seuraava kerta jo itsestään selvyys.

Tässä on muuten jälleen oiva mahdollisuus osallistaa ihmisiä. Heiltä tulee varmasti oikein hyviä mittari-ideoita. Ja halu toteuttaa tavoitteet vain voimistuu!

Jos joku asia pitää johtajan hereillä yöllä, mikä se on?

Helposti tulee mieleen, että johtajan ajatukset vaeltavat strategisten valintojen, vältettävien uhkien ja hyödynnettävien mahdollisuuksien kapeikoissa, ja että juuri tämän tyyppiset asiat valvottavat öisin. Mutta mitä tutkimukset kertovat?

Parikymmentä vuotta sitten tehty tutkimus hätkähdytti sen aikuisessa yritysympäristössä. Konsulttiyritys Kepner Tregoen tekemän selvityksen mukaan 47 % unettomuuksista liittyikin ihmisiin: miten sitoutuneita he ovat, miten korkea moraali heillä on, miten muutoshalukkaita tai muutosvastaisia he ovat, miten heitä johdetaan parhaiten, miten heille viestitään tehokkaimmin. Vasta kaukana jäljessä tulee 17 % osuudellaan seuraava unettomuutta aiheuttava asia, toiminnan tehokkuus. Muut esille tulleet unettomuusaiheet olivat ajanpuute, kustannukset, tekniset kysymykset ja ulkoiset tekijät.

Kuulostaako tutulta? Varmaankin, koska viimeaikaiset tutkimustulokset kertovat samanlaisia viestejä. Liike-elämän tutkimuslaitos The Conference Board (CB) kertoi hiljattain, että ykköspaikkaa yritysjohtajien yöunien menetyksen lähteissä pitää inhimillinen pääoma, eli ihmiset. Sama tulos on saatu jo kolmena vuonna peräkkäin. Huolenaiheina ovat ihmisten kohdalla erityisesti osaaminen, tietotaito ja luovuus. Painotukset ovat siis jonkin verran muuttuneet, kun verrataan pari vuosikymmentä vanhaan selvitykseen.

Ydintulos on siis selvä, tarkasteltiinpa asiaa 1990-luvulla tai nykypäivänä: ihmiset pitävät hereillä. Mutta mielenkiintoinen ero ilmenee siinä, mitä toimenpiteitä johtajat pitivät tärkeimpinä. Tutkimukset eivät ole täysin vertailukelpoisia, mutta jotakin on varmasti pääteltävissä siitä, että 1990-luvun johtajien toimenpidelistan ylivoimainen ykkönen oli kustannussäästöjen aikaansaaminen tai kannattavuuden parantaminen. Suoranaiset ihmisiin liittyvät toimenpiteet olivat vain alle 4 % vastauksista. Johtajat eivät tienneet, miten ykkösasiaan - ihmiskysymyksiin - pitäisi reagoida.

Toista on nyt. CB:n tutkimustulosten mukaan johtajat aikovat satsata henkilöstön ja organisaation osaamiseen ja innovatiivisuuteen. Erityisesti painopiste on yrityksen omien ihmisten kehittämisessä sen sijaan, että tuotaisiin tietotaitoa ulkopuolelta. Johtajat näkevät myös oman roolinsa kehittämistyössä suurena sen sijaan, että delegoisivat tehtäviä.

Lyhyellä tähtäimellä tämä aktiivinen, kehittävä johtajan rooli ei ehkä vähennä unettomia hetkiä, mutta pitemmällä aikavälillä johtaja saa mitä todennäköisimmin kokea ansaitsemansa makeat unet - ja parantuneet tulokset.

Tavoitteet pilviin vai käden ulottuville?

”Huomenna meillä on tavoitekokous”, sanoi tuttavani odotusta henkivällä äänellä. Monissa organisaatioissa tämä on kevättalven merkki. Esimiehet ovat luonnostelleet ehdotuksia, tiimiläiset valmistautuneet omilla tahoillaan keskusteluihin.

Tavoitteiden asettaminen on tunnetusti yksi tärkeimpiä asioita yrityksessä, ellei se aivan tärkein. Tavoitteet näyttävät suuntaa ja ohjaavat toimintaa. Se, miten niiden saavuttamisessa onnistutaan, merkitsee miten yritys menestyy.

Mutta mille tasolle tavoitteet pitäisi asettaa? Saadaanko aikaan huippusuoritus, jos tavoite on asetettu erittäin korkealle? Vai luoko maltillinen tavoiteasetanta oikeanlaiset puitteet menestysjahdille? Näitä kysymyksiä on varmasti jokainen johtaja ja esimies pohtinut.

Korkealle asetetuilla tavoitteilla on monia puoltajia. Tavoite pitäisi heidän mukaansa olla kuin vuorenhuippu, jonne juuri ja juuri voi kuvitella pääsevänsä. Haastava tavoite auttaa ylittämään itsensä, innostaa entistä parempaan suoritukseen, pakottaa löytämään uusia, parempia tapoja toimia. Jos ei pane rimaa korkealle, ei kannata kuvitella hyppäävänsä korkealle.

On hienoa ja juhlimisen arvoista, jos korkealle asetettu tavoite saavutetaan. Mutta mitä seuraa, jos tavoitteeseen ei päästäkään? Ehkä vain todetaan, että tällä ei ole oikeastaan merkitystä, koska kukaan ei alun perinkään uskonut tavoitteen toteutumiseen. Vai onko seurauksena turhautuminen, pettymys, jopa häpeä, jota ihmiset kokevat epäonnistuessaan? Palveliko äärimäisen haasteen asettaminen organisaation etua pitemmällä tähtäimellä?

Eräässä globaalissa jättiyrityksessä ei uskota pilviä hipoviin tavoitteisiin. Siitä huolimatta yritys on menestynyt vuodesta toiseen erinomaisesti. Organisaatiossa on vuosittain yksiköitä, jotka ylittävät roimasti tavoitteet. Maltillisuus ei heidän tapauksessaan ole tappanut menestyksen intoa ja kunnianhimoa. Parhaat palkitaan ylitsevuotavasti. Kukapa ei haluaisi olla yksi heistä!

Mikä resepti siis toimii? Tämän määrittelemiseen täytyy ottaa mukaan aikaperspektiivi. Vuorenhuippu on erinomainen symboli kunnon tavoitteelle – mutta ei sellaiselle, joka pitäisi toteuttaa ensi viikolla, ensi kuussa tai ensi vuonnakaan. Kolmen vuoden tavoitteeksi se sopii; haastavuutta pitääkin olla sen verran, että kaikkia keinoja vuorenhuipun valloittamiseksi ei ole vielä tiedossa. Lyhyemmällä tähtäimellä sen sijaan asetetaan helpommin toteutettavissa olevia alatavoitteita, jotka muodostavat etapit valitun strategian toteutuspolulla.

Pitkän tähtäimen tavoite korkealle, osoittamaan suuntaa. Lyhyen tähtäimen tavoitteet realistisiksi, pitämään pyörät pyörimässä ja innostuksen yllä. Siinä resepti, joka kannustaa jokaista panemaan parastaan.

Miten johdat juuri tänään?

Johtaminen tapahtuu tässä ja nyt: sitä ei voi varastoida, sitä ei voi tehdä ennakkoon. Jälkikäteen johtamisella on heikohko onnistumisprosentti.

Mutta miten johdat oikein?

Paraskin johtaja hämmentyy aika ajoin niiden lukemattomien ohjeiden keskellä, joita kirjoista, artikkeleista, seminaareista ja kollegoilta satelee koskien johtamista. Jokaisessa esitellään juuri ne välttämättömät asiat, jotka kirjoittajan tai esittäjän mielestä kuuluvat hyvään johtamiseen. On hallittava kokonaisuuksia, määriteltävä tavoitteet, pantava pyörät pyörimään, pidettävä henkilöstö motivoituneena. On seurattava ympäristöä ja ennakoitava tulevaisuutta. On pystyttävä toimimaan tehokkaasti muutoksissa ja ymmärrettävä, miten kriiseistä päästään ulos. Esimerkkien avulla havainnollistetaan menetelmien tehoa ja annetaan uskoa menestymisen mahdollisuuteen. 

Useimmat ohjeet tuntuvat hyviltä. Niistä voi kuvitella todellakin olevan hyötyä. Kokemukset aidoista tilanteista vakuuttavat. Into kehittää omaa toimintaa niiden pohjalta kasvaa. 

Mutta miten arkipäivän tilanteissa helposti käykään? Tilanteet vievät mennessään, opit ja ohjeet unohtuvat. Halu omaksua ja käyttää muualla hyväksi koettuja tapoja toimia on usein suuri, mutta opit ovat niin sirpaleisina mielessä, ettei se juuri kulloiseenkin tilanteeseen liittyvä oivallinen periaate tai neuvo löydykään yhtäkkiä muistista. Hyvä aikomus kehittää omaa johtamista hälventyy helposti, ja toiminta noudattaa vanhoja kaavoja.

Mistä apu? 

Miten olisi yksinkertainen runko, johon omat tärkeimmät johtamisen periaatteet voisi ripustaa ja siten helpottaa niiden muistamista ja omaksumista?

Eräs tällainen runko on kolmijako, joka pohjautuu johtamisen eri alueisiin: sisältö, prosessit ja ihmiset. Voi kuulostaa yllättävältä, mutta aivan kaikki, mitä johtamiseen liittyy, voidaan luokitella näihin alueisiin. 

Sisältöä ovat esimerkiksi yrityksen tavoite, strategia, liiketoiminta-ympäristö, tekniset, taloudelliset ja kilpailukykyasiat. Prosesseilla viitataan tässä kaikkeen toimintaan, eli siihen, millä sisältö pannaan ”käyntiin”: toimintamallit, roolit, vastuut, päätöksenteko, suunnittelu, seuranta, kassatilanteen hallinta jne. Ihmisten johtaminen luonnollisesti sisältää esimerkiksi henkilöstön hankinnan, osaamisen kehittämisen, yrityskulttuurin, palkitsemisen, motivaation ylläpitämisen.

Haasteet syntyvät johtamisen osa-alueiden erilaisuudesta. Jokainen meistä on luontaisesti taipuvainen keskittymään johonkin osa-alueeseen. Kuitenkin johtajan on menestystä luodakseen johdettava kaikkia näitä tavalla tai toisella. 

Käytännöllinen ratkaisu on siis ajatuskehikko, kolmiosainen jäsentelypohja, muistintuki. Hyväksi koetut ohjeet ja itse valitut periaatteet voi ripustaa siihen. Niitä ei kannata haalia liikaa kerrallaan. Sisällön, prosessien ja ihmisen johtamisen osalta riittänee muutama ydinasia kustakin.

Se, miten toimitaan juuri tänään, on merkityksellistä. Niinpä on syytä käydä joka päivä läpi kysymys: miten johdan tänään sisältöä, prosesseja ja ihmisiä?

Johtajan vaa’assa on kolme kuppia. Niiden tasapainossa pitäminen on taitolaji. Mutta auttaa suuresti, että tiedostaa tämän lähtötilanteen. Ja muodostaa oman päivittäisen johtamisen rutiinin.

Vauhtia asiakaskeskeisyyteen

Tämän vierasblogin on kirjoittanut Johanna Vesterinen, XperienceFocus Oy

Tutkimuslaitos Gartnerin viime vuonna tekemän tutkimuksen mukaan 89 prosenttia yrityksistä aikoo kilpailla asiakaskokemuksella vuoteen 2016 mennessä. Kuitenkin vain alle puolet tutkimukseen osallistuneista yrityksistä piti tarjoamiaan asiakaskokemuksia tällä hetkellä erinomaisina.

Eikö sitten asiakas ole ollut strategioiden keskipisteessä jo iät ja ajat? Varmasti onkin – ainakin puheissa ja power pointeissa. Kuitenkin viime vuosina on kehitetty ja otettu käyttöön monia työkaluja ja mittausmenetelmiä, jotka helpottavat asiakaskeskeisen tahtotilan viemistä konkreettisiksi käytännön toimiksi.

Usein päätös asiakaskeskeisyyteen ja asiakaskokemuksiin satsaamisesta vaatii yrityksissä isonkin kulttuurimuutoksen. Monia käytäntöjä, prosesseja, työrooleja ja osaamista on kehitettävä.

Kaiken pohjana on johdon ja koko organisaation sitoutuminen. Tämä näkyy muun muassa siinä, miten strategiset prioriteetit ja tavoitteet asetetaan, miten johto toimii roolimallina, millaisia resursseja asiakashankkeisiin allokoidaan tai miten onnistuneet asiakasprojektit nostetaan esiin.

Henkilöstön saaminen mukaan asiakaskeskeisyyshankkeisiin ratkaisee onnistumisen. Kun kyse on muutosprojektista, täytyy kaikki saada innostumaan, näkemään muutoksen hyöty ja tukemaan sen toteuttamista. Usein vallitsevia käytäntöjä joudutaan muuttamaan, mikä voi tarkoittaa esimerkiksi poisoppimista vanhoista tavoista sekä uusien roolien ja kompetenssien kehittamistä. Motivaatio voi syntyä esimerkiksi siitä, että työ koetaan merkityksellisemäksi, kun ymmärretään, ketä varten se tehdään, ja nähdään, millaista palautetta asiakkaat antavat.

Asiakkaiden kuuntelu onkin organisoitava niin, että tiimit eri puolilla organisaatiota saavat sellaista palautetta, jota ne voivat käyttää työssään. Tämä tarkoittaa erilaisia tutkimusmenetelmiä eri tarkoituksiin ja hyvää analyysia niin, että saadun asiakasymmärryksen perusteella voidaan tehdä konkreettisia kehitystoimia. Saatujen tietojen tehokas jakaminen organisaation eri osien välillä on tärkeää ja auttaa muun muassa välttämään päällekkäisiä hankkeita.

Valitettavan usein kuulee valituksia siitä, että asiakastutkimuksia ja dataa on, mutta niiden tulokset käydään läpi pinnallisesti eivätkä tiedot konkretisoidu käytännön toimiksi. Usein tämä johtuu siitä, että roolit ja vastuut ovat epäselvät – ei ole sovittu, kuka ottaa pallon ja vie palautteista saadut ideat toimenpidetasolle. Parannusprojektien seuranta on myös usein puutteellista. Yksinkertaiselta näyttävä asia, joka kuitenkin vaatii oman organisointinsa.

Asiakaskeskeisyyden etenemistä ylipäätään pidetään monessa paikassa liian hitaana. Asiasta puhutaan paljon, mutta tulosten vähyys turhauttaa. Tähän voisi sanoa, että kun menossa on iso muutos - onhan usein kyse koko yrityskulttuurista – täytyy hyväksyä, ettei se tapahdu yhdessä yössä. Matkan varrellakin voidaan saada jo hyviä tuloksia aikaan.

Samalla voi miettiä, mihin kaikkiin toimintoihin asiakaskeskeisyyden kehittäminen voi ulottua. Tässä listattuna muutamia esimerkkejä: strategiakehitykseen, tavoitteiden asetantaan ja jalkauttamiseen, yrityksen sisäiseen ja ulkoiseen viestintään, rekrytointikriteereihin, työrooleihin, kompetenssien kehittämiseen, palkitsemisohjelmiin, kaikkiin pääprosesseihin tuotekehityksestä tuotantoon, markkinointiin, myyntiin ja asiakaspalvelun – tai yksinkertaisesti: kaikkiin yrityksen toimintoihin.

Alussa mainittuun kilpailuedun luomiseen kuuluu sekin, että yritys miettii asiakaskokemusta myös uusien trendien kannalta – tämän päivän esimerkkeinä etunenässä digitalisointi, mobiilipalvelut, monikanavaisuus ja esineiden internet.

Johanna Vesterinen on XperienceFocus Oy:n perustaja, asiakaskeskeisyyden asiantuntija ja kouluttaja. Johanna on kirjoittanut asiakaskeskeisten yritysprosessien kehittämisestä kirjan ’Committed to Customers’ (Suomen Liikekirjat, 2014). Hänen kokemuksensa on kehittynyt kansainvälisessä liiketoimintaympäristössä eri kokoisten ja eri toimialoilla toimivien yritysten parissa.

Tutustu tarkemmin: www.committedtocustomers.com & www.xperiencefocus.com

Oletko teflonia palautteelle ja ideoille?

Janoamme tietoa siitä, miten työmme hoituu, mitä vaikutusta tekemisellämme on, mitä reaktioita ihmisillä on siihen, mitä sanomme. Ymmärrämme hyvin, että kehityksen perusta on palaute. Ilman tietoa siitä, miten asiat ovat, ei voi parantaa niitä. Tätä korostaa vielä se, että nykyään puhutaan paljon palautteen antamisen tärkeydestä, eikä enää pelkästään HR-ihmisten suulla.

Mutta miten käykään kun uusia ideoita alkaa tulla vaivalla väsäämäämme tuotokseen? Tai kun kollega kertoo, miten jossain tilanteessa olisi oikeasti pitänyt toimia? Puhumattakaan keskustelusta, jossa kyseenalaistetaan esitettyjä näkökulmia?

Käsi sydämelle. Aloitatko huolellisesti muotoillun selvityksen siitä, miksi juuri tuota esitettyä ideaa ei voi harkitakaan? Tuleeko mieleesi kymmenen hyvää syytä sille, miksi ehdottomasti oli parasta toimia valitsemallasi tavalla tietyssä tilanteessa? Tunnetko vastustamatonta halua perustella näkökulmaasi vaihtoehtojen esittäjälle, pyrkien osoittamaan, miten oivallinen se on?

Niin, me olemme selittäjiä ja puolustelijoita. Palautteet ja ideat kimpoavat meistä usein takaisin bumerangin lailla, tai ne valuvat pois teflonpintaamme pitkin. Useimmille meistä on vaikeaa ottaa vastaan uutta. Uusi ajatus, muutostarve tai vaihtoehto merkitsee, että meidän on mahdollisesti hylättävä jotain olemassa olevaa. Sellaista, mitä olemme ehkä kovastikin työstäneet, ja johon olemme kiintyneet. 

Mikä avuksi? Onko hyvä tapa ottaa kaikki vastaan ja myötäillä, antaa periksi? Siitä ei ole kyse. On kyse siitä, että annetaan palautteille ja ideoille mahdollisuus lähteä itämään. Punnitaan niitä eri puolilta ja tehdään arvio tai tuomio vasta sen jälkeen. 

On hyvä muistaa, että jos on vaikea ottaa palautetta vastaan niin vähintään yhtä vaikeaa voi olla antaa sitä. Henkilö on ehkä harkinnut pitkään palautteensa tai ideoidensa antamista. Jos hänet sitten tyrmätään, on turha odottaa apuja siltä suunnalta jatkossa. Kunnia siis rohkeudelle antaa kommentteja – ja yllättävän usein niistä on todellista apua saajalle.