Hei!

Mukava, kun tulit sivustolle!

Lisää blogikirjoituksia yrityselämän menestystekijöistä on Key Consulting Oy:n verkkosivulla www.keyconsulting.fi

Uusin kirjani päätöksenteon teemasta on nimeltään "Päätöksen juoni" (Alma Talent).

Tuottamani podcastit Yritä oikein! ja Päätä oikein! löytyvät suurimmilta alustoilta kuten Spotify, Supla ja Apple Podcasts. 

Tervetuloa lukemaan ja kuuntelemaan!

Yrityskulttuuriko romukoppaan?

Yrityskulttuurilla on vankka asema yhtenä nykyorganisaatioiden kivijalkana. Hyvä yrityskulttuuri siivittää menestykseen, koska se saa työyhteisön jäsenet tekemään parhaansa.  Mutta miten käy yrityskulttuurille, kun yritykset jatkossa toimivat yhä useammin yli yritysrajojen verkottuneina tiimeinä?

Yrityskulttuuri yhdistää henkilöstöä. Siinä heijastuvat viralliset ja epäviralliset arvot, uskomukset ja toimintatavat. Yhteinen, hyväksi koettu kulttuuri sitouttaa ja vaikuttaa voimakkaasti ihmisten innokkuuteen tehdä työtä. Suoritustason ja uudistumiskyvyn kasvu ovatkin yleisimmin mainitut perustelut sille, että yrityskulttuuriin halutaan panostaa. Monet korostavat myös sen vaikutusta merkityksen kokemiseen työssä. 

Yrityskulttuurilla on vaikutusta – hyvässä ja pahassa

Esimerkkinä vahvan yrityskulttuurin yhteisöistä mainitaan usein Google, jonka menestystarinan kaikki tuntevat. Googlen kulttuurin ytimessä ovat analyyttisyys, sitoutuneisuus faktoihin sekä jatkuva kehittäminen; yrityksessä tehdään tuhansia testejä vuosittain, jotta nähtäisiin, mitä kannattaa kehittää eteenpäin (Jon Kaplan, VP US sales and operations, McKinseyn haastattelu). Kuuluisa 20 prosentin sääntö – vapaus käyttää viidesosa ajasta johonkin muuhun kuin avaintehtäviin – on edelleen voimassa, mutta saanut lisää fokusta. Nyt edellytetään, että ”vapaa-aika” käytetään bisneksen kehittämiseen esimerkiksi ydintuotteita tukevan projektin muodossa. Suomessa menestyksellisistä yrityskulttuureistaan ovat erityisen tunnettuja peli- ja teknologiayritykset kuten Supercell ja Vincit. 

Joissain tilanteissa yrityskulttuuri saattaa kuitenkin olla haaste. Yritysostot ovat tästä hyvä esimerkki. Paperilla yritysten yhdistäminen on saattanut näyttää järkevältä ja lupaavalta. Käytännössä on voitu törmätä pinnan alla vahvoina eläviin yrityskulttuureihin, joiden olemassaolo ei ole edistänyt yhdistymistä. Yrityskulttuurien merkitystä ei aina ole tunnistettu eikä tunnustettu etukäteen, mikä kostautuu toteutuksessa.

Miten käy yrityskulttuurin työn murroksessa?

Elämme aikaa, jossa entistä enemmän korostuu yrittäjyys, jaettu johtajuus ja ihmisten uudelleen organisoituminen, sanoo MIT Management Sloan Management Review’n päätoimittaja Paul Michelman tuoreessa pääkirjoituksessaan. Hän povaa loppua yrityskulttuurille siinä muodossa, kuin me tunnemme sen. Yllättävä johtopäätös! Vai onko kuitenkaan?

Michelman perustelee väitettään työn tekemisen muuttumisella. Olemme jatkossa pikemminkin ”liittolaisia” kuin työntekijöitä. Kohtaamme uusia kumppaneita jatkuvasti. Yhteistyösuhteet elävät voimakkaasti; teemme työtä niin samaan organisaatioon kuuluvien henkilöiden kuin ulkopuolistenkin kanssa yhteisen tehtävämme edellyttämän ajan.

Tällaisessa maailmassa ei ole eduksi se, että vahvistetaan jonkun työntekijäryhmän yhtenäisiä tapoja, yhteistä kulttuuria. Se saattaa luoda raja-aitoja niiden ihmisten välille, jotka työskentelevät jatkuvasti vaihtuvissa rakenteissa, aina uusien ihmisten kanssa.

Selkeät perussäännöt yhteiseksi pohjaksi

Michelman toteaa, että uudenlaisessa työn tekemisen maailmassa yrityskohtainen kulttuuri voi muuttua moottorista ankkuriksi, paikallaan pitäväksi voimaksi.

Jotain kuitenkin tarvitaan toiminnan ohjenuoraksi. Minimivaatimus on selkeät, yleispätevät säännöt koskien työn tekemistä ja siihen sitoutumista. Yleissääntöjen ohella jokaisessa kulloinkin toimivassa tiimissä tai yksikössä tulisi sopia yksityiskohtaisemmin työn tekemisen tavoista. 

                                         

Tähän suuntaan ollaan jo menossakin. Yritysrajojen yli toimiminen ei toki ole mikään uusi asia. Toimivia tiimejä on saatu aikaan, ja niihin on syntynyt omia toimintakulttuurejaan.

Jos pitäisi luoda yhtenevät perussäännöt kaikille yritys- ja organisaatiomaailmassa toimiville, kuten Michelman ehdottaa, kuka ne loisi? Miten ne viestitettäisiin? Miten ne sopisivat monikansalliseen yhteistyöhön?

Muutoksen suunta on kuitenkin peruuttamaton. Työskentelemme yhä useammin projektimaisesti tiimeissä ja meihin vaikuttaa todennäköisesti enemmän tiimin kulttuuri kuin sen organisaation kulttuuri, johon muodollisesti kuulumme.

Yrityskulttuuri ei jouda romukoppaan, mutta se muuttaa muotoaan. Jokaisen on hyvä miettiä, onko tämä uhka vai mahdollisuus: mitä yrityskulttuurin merkityksen muutos vaikuttaa oman yrityksen menestykseen ja mitä se vaikuttaa yksilöihin – omaan itseenkin.

Etäännytäänkö etätyöstä?

Etätyö on ollut 2000-luvun hittiaihe, kun puhutaan asiantuntijatyöstä. Etätyö on levinnyt laajalti tietotyötä tekeviin yhteisöihin ja muodostunut monissa niistä tavanomaiseksi toimintamalliksi. Kuitenkin monet kansainväliset yritykset ovat palanneet vanhaan toimistokeskeiseen toimintamalliin. Onko etätyön aika pian ohi?

Etätyöksi määritellään kaikki työpaikan ulkopuolella tehtävä asiantuntijatyö. Yksi työskentelee kotona, toinen kahvilassa, kolmas junassa, neljäs vapaa-ajan asunnolla. Ideana on, että työ tehdään siellä, missä se on eri osapuolten kannalta tehokkainta ja tarkoituksenmukaisinta. Tämän tekevät mahdolliseksi kattavat tietoliikenneyhteydet, jotka vähentävät riippuvuutta tietystä paikasta. Suomi ja muut Pohjoismaat ovat edelläkävijöitä etätyön soveltamisessa.

Etätyö, englanniksi ’remote work’, on suosittu termi. Kun sille tekee Google-haun, saa yli 350 miljoonaa osumaa. Forbesin sivuilta löytyy artikkeli, jossa listataan sata eniten etätyötä käyttävää yhdysvaltalaista yritystä vuonna 2015. Kahdenkymmenen suurimman joukosta löytyvät mm. Amazonin, Dellin, IBM:n, Salesforcen, American Expressin, SAP'n, Oraclen ja Dellin nimet. Varsinkin tietotekniikka-, asiakaspalvelu-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa ainakin osittainen etätyö on muodostunut tavalliseksi toimintamalliksi.

Mikä ajaa etätyöhön?

Kiistattomia etätyön etuja on paljon: jouston lisääntyminen, työn ja perheen tarpeiden helpompi yhteensovittaminen, oma työtahdin määrääminen, ajansäästö työmatkoissa, kustannussäästöt kummallekin osapuolelle. Jotkut ovat myös havainneet etäkokousten olevan tehokkaampia kuin toimistolla pidetyt. Työnantajalle etätyömalli mahdollistaa työntekijöiden rekrytoinnin laajemmalta maantieteelliseltä alueelta. Onpa joku huomannut yrittäjähenkisyydenkin lisääntyneen, kun työtekijät toimivat itsenäisemmin.

Haittoja taklattavaksi

Mikään malli ei ole ongelmaton. Etätyössä voi työn ja vapaa-ajan raja hämärtyä, ajanhallinta muodostua ylivoimaiseksi, työnarkomania saada vallan. Myös työntekijöiden sosiaaliset suhteet saattavat heiketä, ideoille on vaikeampi saada palautetta, ja yrityksen IPR:ien suojelu tulee haastavammaksi. Työntekijät saattavat myös kokea hankalaksi pysyä ajan tasalla työhön liittyvissä asioissa. Riippuvuus teknologioista korostuu. Työnantajalle koituu kustannuksia työntekijöiden työtiloista kotona. Lista on yllättävän pitkä!

Miksi toiset tekevät täyskäännöksen?

IBM on todellinen etätyön pioneeri. Vuoteen 2009 mennessä etätyö oli kasvanut niin, että 40% noin 386 000 työtekijästä maailmalla oli sen piirissä. IBM kuitenkin julkisti vuonna 2016 suunnitelmansa luopua etätyöstä. Sarah Kesslerin artikkelissa kuvataan prosessia erityisesti markkinointiyksikön kannalta. Kotoa työskentelevät joutuisivat matkustamaan toimipisteeseen, joiden lukumäärä oli nyt rajattu kuuteen. Muissa toimipisteissä olevien piti muuttaa tai hakea uutta työtä muualta. Päätös synnytti ymmärrettävästi hyvin erilaisia reaktioita työntekijöiden keskuudessa.

Mikä yllä mainituista etätyön haitoista vaikutti niin paljon, että IBM muutti radikaalisti toimintamalliaan? Vastaus on, ettei mikään niistä erityisesti. Päätöksen taustalla on ennen kaikkea tarve innovoida. Muutos liittyy siis suoraan itse bisnekseen. IBM joutuu, kuten kaikki muutkin yritykset, jatkuvasti uudistumaan. Yrityksen johto uskoo, että työntekijöiden tiivis yhteistyö on ratkaisevan tärkeää innovaatioiden syntymiselle.

Tätä tukee myös Harvardissa tehty tutkimus, joka tuodaan esille samaisessa artikkelissa. Tutkijat, jotka työskentelivät fyysisesti lähellä toisiaan, tuottivat parempia tieteellisiä artikkeleja. Yhdessä paikassa oleminen mahdollistaa myös spontaaneja kohtaamisia, jotka voivat olla hyvin merkityksellisiä.

IBM ei ole yksin. Jo vuonna 2013 Yahoo luopui etätyöstä Marissa Mayerin johdolla. Muita esimerkkejä Yhdysvaltojen markkinoilta ovat Best Buy (maailman suurin kuluttajaelektroniikan ja kodinkoneiden vähittäiskauppayritys) ja Reddit (sosiaalinen verkkosivusto, jossa voidaan jakaa linkkejä muihin verkkosivustoihin).

Mitä seuraavaksi?

Häämöttääkö etätyön loppu? Ei varmaankaan. Etätyö sopii hyvin tilanteisiin, joissa työtehtävät on selkeästi sovittu, verkottumiselle on pelisäännöt ja työntekijällä on etätyöhön hyvin sopiva rauhallinen tila käytössään. Sen sijaan silloin kun on tarve luoda uutta sekä vahvistaa yhteistä kulttuuria on eduksi, jos työntekijät ovat fyysisesti lähekkäin.

Esimerkin uudesta lähestymistavasta antaa Atea. He lanseerasivat rytmityön käsitteen kokeiltuaan ensin etätyötä. Etätyön huonot puolet tulivat kuitenkin selvästi esille. ”Työkulttuuri alkoi mennä huonoon suuntaan. Oli vaikea tietää, milloin voi ottaa yhteyttä työtovereihin, kun kalenterissa lukee vain etätyössä. Tehokkuus alkoi laskea”, sanoo Atean henkilöstö- ja viestintäjohtaja Sarita Laras. Rytmityömalli pohjautuu yhdessä sovituille pelisäännöille: jokainen rytmittää tekemisensä työtehtävän ja tilanteen mukaan. Tärkeä periaate on, että muualla kuin toimistolla työskentely on samalla tavoin täysipainoista työtä kuin muukin, ja työntekijän tulee olla tavoitettavissa.

Jokaisessa organisaatiossa kannattaa siis miettiä, mikä työteon malli sopii parhaiten niin työntekijöiden kuin työnantajankin kannalta. Keskusteluun aiheesta kannattaa ottaa kaikki mukaan.

Johtaja, yhdistätkö vai erotatko?

Johtajat toimivat suunnannäyttäjinä, organisaattoreina ja kulttuurin luojina, olivatpa he linja- tai projektiorganisaatiossa. Erityisen tärkeää on se, miten johtaja onnistuu yhdistämään henkilöstön. Johtajan on hyvä kysyä itseltään silloin tällöin muutamia tarkistuskysymyksiä.

Johtajan toimintatavat ja käyttäytyminen leviävät kuin aallot veneen perässä ja saavuttavat ennemmin tai myöhemmin kaikki organisaatiossa olevat. Esimerkin voima on valtaisa; johtajaa imitoidaan, usein tiedostamattomasti. Se, mitä hän tekee ja sanoo, on monen mielessä sallittua ja hyväksyttävää.

Kuitenkin nuo vaikutusaallot törmäävät joskus esteisiin. Syntyy tyrskyjä ja roiskeita. Kaikki eivät ymmärrä tai hyväksy johtajan toimintaa. Tämä on sinänsä luonnollista – eiväthän kaikki voi olla samaa mieltä asioista. Ja erimielisyyksistä voi seurata paljon hyvää, kun ne käsitellään rakentavasti.

Mistä kenkä puristaa?

Hyvinvointimme työssä on uhattuna, jos se, mitä teemme, ei tunnu kiinnostavan johtajaa. Tai jos meihin suhtaudutaan kuin massaan. Tai jos äänemme ei tunnu kuuluvan, vaikka meillä olisi mielestämme erittäin tärkeää ja oleellista, organisaation menestykseen liittyvää sanottavaa.

Innostuksen tappamiseen ei paljon vaadita. Luottamuksen rakentumiseen taas vaaditaan, ja se vie usein aikaa. Henkiset haavat, joita työpaikoilla saadaan, parantuvat hitaasti.

Luottamus syntyy, kun kerta toisensa jälkeen näemme, että työmme kiinnostaa ja se on osa sitä ”katedraalia”, mitä ollaan yhdessä rakentamassa – olipa sitten kyse ohjelmistosta, valtameriristeilijästä tai hoivapalveluyksiköstä. Luottamusta lisää myös se, että meihin suhtaudutaan yksilöinä, meitä kuunnellaan ja kohtelu on tasapuolista.

Yhtä ja samaa joukkuetta

Tasapuolisuus on erityisen tärkeä asia. Siitä syntyy aito joukkuehenki. Urheilun puolelta löytyy oiva esimerkki. Henrik Dettmannin valmentama Suomen koripallomaajoukkue saavutti ennen näkemätöntä menestystä kesän 2013 EM-kisoissa sijoittuen yhdeksänneksi. Dettmannilta on kerta toisensa jälkeen tivattu menestyksen avaimia. Yksi niistä oli yksinkertaiselta kuulostava periaate: ”Syötä pallo vapaalle miehelle.”

Mukaan peliin pitää siis ottaa koko joukkue, ei vain ansioituneimmat nimimiehet. Jokaisella on roolinsa pelissä. Jos rooli jää niukaksi, syntyy nöyryytyksen tunteita, jotka eivät taatusti paranna peliä. Sen sijaan hyvä joukkuehenki ja onnistumismahdollisuuksien luominen kaikille sytyttävät liekkeihin.

Johtajan silloin tällöin henkisesti helikopteriin

Viisas johtaja nostaa itsensä säännöllisin väliajoin henkiseen helikopteriasemaan ja kysyy itseltään seuraavanlaisia kysymyksiä:

• Minkälaisia signaaleja annan ihmisille? Millaista esimerkkiä näytän?
• Olenko puolueeton? Annanko aikaa ihmisille tasapuolisesti?
• Miten otan eri ihmiset huomioon?
• Edistänkö joukon hitsautumista yhteen vai edistänkö joukon eriytymistä?
• Panenko ihmiset kilpailuasemaan toistensa kanssa ilman, että sillä on tietoinen tarkoitus?

Käyttämällä kymmenen minuuttia joka viikko tähän mietintään voi johtaja löytää asioita, joilla hän voi ratkaisevasti parantaa omaa toimintaansa ja sitä kautta kaikkien hyvinvointia.

Millä muulla investoinnilla voisikaan olla yhtä suuri vaikutus?

Kolmen kysymyksen strategia

Strategiatyötä tehdään usein joko liian kaavamaisesti tai keskittyen johonkin kiperäksi koettuun yksittäiseen teemaan. Kaikkein tärkeintä olisi kuitenkin miettiä sitä, missä bisneksessä ollaan nyt ja tulevaisuudessa, missä ollaan parhaita, sekä mitä uutta osaamista muutokset edellyttävät.

Vain pieni osa johtajista ja työntekijöistä kykenee kertomaan, mitkä ovat oman yrityksen tai organisaation strategiset painopisteet. Tämä oli tulos Maarika Mauryn v.2009-2016 tekemästä tutkimuksesta.

Osittain saattaa olla kyse siitä, että strategian kapulakieli ei aukene ihmisille. Jos johtajia ja työntekijöitä pyydettäisiin kertomaan, keitä heidän tärkeimmät asiakkaansa ovat ja mihin asiakkaat tarvitsevat yrityksen toimittamia palveluja ja tuotteita, tulos olisi voinut olla aivan toinen.

Strategiasta tehdään liian teoreettinen, liian monimutkainen. Kysehän on yksinkertaisesti keinoista, joilla päästään tavoitteeseen, visioon tai miksi sitä ikinä nimitetäänkään.

Tavoitteen ja keinojen miettiminen kannattaa aloittaa kysymällä – yhä uudestaan – missä bisneksessä ollaan. Tästä mietinnästä voi syntyä uusia ahaa-elämyksiä. Vanhat esimerkit toimivat edelleen. Kivenhakkaaja ei vain hakkaa kiveä, vaan on rakentamassa katedraalia. Juomatehtailija ei vain tuota juomia, vaan sammuttaa janon. Jääkiekkoklubi ei vain myy lippuja otteluihin, vaan tarjoaa elämyksiä. Messujen järjestäjä ei vain vuokraa tilaa, vaan organisoi kohtaamisia. Viestintätoimisto ei vain huolehdi asiakkaansa tiedotteista, vaan tuottaa hänelle mielenrauhaa. Kahvila ei vain myy tuotteitaan, vaan toimii olohuoneena. Ohjelmistotalo ei myy vain ohjelmistoja, vaan ratkaisuja.

Näkökulman laajennus auttaa määrittämään oman toiminta-alueen niin, että asiakkaan todellinen tarve tulee tyydytetyksi. Joissain tapauksissa tuote- tai palvelukokonaisuutta kannattaa laajentaa, joissain tapauksissa supistaa.

Kaikissa tapauksissa on löydettävä ”se jokin”, eli oma paremmuus suhteessa kilpailijoihin. Ehkä olemme ylivertaisia palvelun laadussa, ehkä olemme nopein, halvin tai edistyksellisin. Kaikkea hyvää emme kuitenkaan voi olla yhtaikaa. Ei kannata edes yrittää!

Asiakkaan todellisiin tarpeisiin ja mielihaluihin vastaaminen on kuin liikkuvaan maaliin pelaamista. Elämysten, mielenrauhan ja ratkaisujen myyminen on dynaaminen haaste. Tilanne elää, maailma muuttuu. On löydettävä tavat lisätä osaamista ilman, että siitä tulee kohtuuton taakka arkeen. On pidettävä tuntosarvet herkkinä aistimaan, mihin suuntaan asiakkaiden tarpeet ja tavat toimia kehittyvät.

Missä bisneksessä olet? Missä asiassa olet paras? Mitä osaamista kehität? Jos pystyt vastaamaan näihin kolmeen kysymykseen, sinulla on kaikki mahdollisuudet menestyä.

 

Kuva: Pixabay

Ero työyhteisöstä voi olla yhtä rankka kuin avioero

Työyhteisöstä lähteminen voi muodostua yhtä stressaavaksi ja ahdistavaksi kokemukseksi kuin avioero. Ero tutuista ihmisistä, paikoista ja toiminnoista koskettaa usein syvältä. Ihmiset käsittelevät tällaista tilannetta eri tavoin. Tärkeintä on, ettei yritä ohittaa tunteitaan kepeästi, vaan antaa niille tilaa.

Siirtyminen merkitsee aina menetystä

”Ennen minulla oli kaikki, nyt ei ole mitään,” sanoi keski-ikäinen, hyvissä asemissa työskennellyt mies sen jälkeen, kun hänen toimensa oli lopetettu osana laajempaa uudelleenorganisointia. Hän oli yhtäkkiä ulkona kaikesta. Hänellä ei ollut enää roolia johtajana, esimiehenä, työyhteisön jäsenenä. Tyhjä kalenteri. Mykkä puhelin. Haikea muisto kahvihuoneen puheensorinasta.

Työyhteisöstä siirrytään pois monista syistä. Joskus aloite on henkilöllä itsellään, joskus organisaatiolla. Kaikissa tapauksissa muutos kirpaisee, tavalla tai toisella. Helsingin Sanomien vastaava päätoimittaja Kaius Niemi kertoi kolumnissaan 26.3.2017, miten hänen alaisensa pohti saamaansa työtarjousta. Päätöksen syntyminen edellytti syvälle menevää mietintää muun muassa työn merkityksellisyydestä.

Tunteet pinnalla, mieli herkkänä

Siirtymistilanteessa on samoja piirteitä kuin avioerossa, yhdessä vaikeimmista ihmisen kokemista tapahtumista. Tunteet vellovat kuin kiikkulaudalla. Milloin vallalla on pettymys, suru, jopa viha, milloin orastava toivo uusista mahdollisuuksista. Siinäkin tapauksessa, että henkilö lähtee työyhteisöstä omasta aloitteestaan, voi epävarmuus iskeä: tuliko tehdyksi oikea päätös. Ihminen on siirtymisvaiheessa usein kuin vereslihalla. Hän reagoi kaikkiin signaaleihin voimakkaasti. Adrenaliinitaso on korkealla. Henkistä tasapainoa ei ole helppo saavuttaa.

Yksi menee lukkoon, toinen putsaa pöytää

On useita tapoja käsitellä tätä haastavaa tilannetta. Yksi jähmettyy toimintakyvyttömäksi, menee lukkoon. Toinen kasvattaa kovan kuoren ja vähättelee tilanteen merkitystä. Kolmas haluaa selvittää kaikki mahdolliset epäselvyydet muiden kanssa, puhdistaa pöydän niin töiden kuin henkilösuhteidenkin osalta. Suurin osa risteilee näiden välillä.

Mitä voi tehdä, miten auttaa

Joku voisi sanoa, että vain aika auttaa pääsemään kiperästä vaiheesta yli. Todellisuudessa eri osapuolet voivat tehdä paljonkin sellaista, joka auttaa sekä lähtijää että työyhteisöä. Seuraavassa muutamia esimerkkejä:

Esimies:

• Anna aikaasi lähtijälle. Keskustele, anna monipuolista palautetta. 
• Osoita, että välität lähtijän tulevaisuudesta. Anna apuasi, missä voit.
• Sovi miten mahdolliset keskeneräiset tehtävät hoidetaan, kunnioittaen lähtijän antamaa panosta työyhteisölle. 

Työtoveri:

• Katso tilannetta myös lähtijän kannalta. Käyttäydy kuten toivoisit itseäsi kohdeltavan.
• Kuuntele lähtijän viestejä – niissä on varmasti paljon hyviä oppeja. 
• Kerro, mitä lähtijässä arvostat. Nosta esille yhteisiä hyviä kokemuksia. 

Lähtijä itse:

• Kun lähtö – syystä tai toisesta – on selvä, ankkuroi ajatuksesi tulevaisuuteen ja uusiin mahdollisuuksiin. 
• Ole ainakin hetken ajan huojentunut siitä, mitä (epämieluisaa) ei tarvitse enää tehdä/kokea.
• Tunnista ja tunnusta, mitä olet saanut oppia. Ole niistä kiitollinen.

Asenne ratkaisee tässäkin

Irtautuminen totutusta on aina iso henkinen prosessi. Se voi edetä hyvin monella tavoin. Olennaisinta on asenteemme: voimme tehdä asioista mielessämme hankalia, tai voimme löytää niistä positiivisia näkökulmia. Pahimmillaan voimme jäädä menneisyytemme vangeiksi, kun meidän pitäisi rakentaa uutta rooliamme tulevaisuutemme valtiaana.

Surut on kuitenkin surtava. Tunteiden ohittaminen järkiperäisin perusteluin voi toimia hetkellisesti, mutta maton alle lakaistuina tunteet pyrkivät muistuttamaan itsestään vuosia tai jopa vuosikymmeniä. Avoimessa hengessä käydyt keskustelut esimiehen ja työtoverien kanssa nousevat siirtymätilanteessa suureen arvoon – niistä voi parhaimmillaan jäädä pysyvä positiivinen jälki kaikkien mieliin.

Emmekö olekaan tyytyväisempiä työssä kuin 1960-luvulla?

On jo pitkään tiedetty, että henkilöstön tyytyväisyys vaikuttaa positiivisesti tuloksiin. Tyytyväisyyttä ja onnellisuutta lisääviä tekijöitä on selvitetty ja niihin on panostettu. Kuitenkin uusimmat tutkimustulokset kertovat, että tunnetila työtä tehdessä ei olekaan useimmilla hyvä. Yksi mahdollinen selitys on, että olemme tulleet entistä vaativammiksi työtämme ja työolosuhteitamme kohtaan. 

Selvä yhteys tyytyväisyyden ja tehokkuuden välillä

Työntekijöiden tyytyväisyys työhön ja työympäristöön lisää tehokkuutta, luovuutta ja yhteistyökykyä. Tästä on olemassa vankkoja tutkimustuloksia. Jokainen meistäkin tunnistaa asian omalta kohdaltamme: hyvällä mielellä ollessa kaikki luistaa ja tulosta tulee.

University of Warwickin paljon siteeratun tutkimuksen mukaan tyytyväiset työntekijät ovat 12% tuottavampia kuin muut. Tyytyväisen ihmisen aivot toimivat paremmin. Luova työ sujuu ja ongelmat ratkeavat. 

Monta keinoa lisätä tyytyväisyyttä

Kun Google investoi työntekijöidensä tukemiseen ja hyvinvointiin, henkilöstön tyytyväisyys yllä mainitun tutkimuksen mukaan kasvoi peräti 37%. Raha ei todellakaan ole ainoa tehokas motivaattori!
 

Dropboxin organisaatiossa havaittiin, että tyytyväisyyden kannalta olennaista oli tukea työn joustavuuden ja yhteistyön kombinaatiota (siliconrepublic.com). Konkreettisena toimenpiteenä ihmisten sallittiin käyttää työssään niitä laitteita ja alustoja, joita he käyttivät vapaa-aikanaankin. Työn tekeminen tehtiin helpoksi ihmisille.

Joustava työ pulpahtaa toistuvasti esille tyytyväisyyttä edistävän asiana. Adi Gaskell kertoo Forbesin sivuilla julkaistussa artikkelissaan tutkimuksesta, jonka mukaan joustavaa työtä tekevät ihmiset olivat onnellisempia, tehokkaampia ja harvemmin sairaina, vaikka tekivätkin pitempiä työpäiviä.

Ehkä hiukan yllättävästi myös ilmaiset juomat ja välipalat tuntuvat selvästi lisäävän työntekijöiden tyytyväisyyttä - ainakin jos he kuuluvat Z-sukupolveen. Tämä tuli esille tuhannen tietotyöläisen vastauksista Yhdysvalloissa tehtyyn kyselyyn. Jotkut nuoret pitivät ilmaista ruokatarjontaa jopa yhtenä kriteerinä työnantajan valinnassa!

Onko tyytyväisyys nyt huipussaan?

Keinoja lisätä tyytyväisyyttä työssä on siis paljon. Mutta mikä todellinen tilanne tyytyväisyyden suhteen on tällä hetkellä?

Meistä monet kokevat työn merkitykselliseksi ja antoisaksi. Ja miksi emme kokisi – johtamisessa kiinnitetään entistä enemmän huomiota yksilöihin, osaamista kehitetään, työympäristöä ja työn tekemistä muutetaan tarpeiden mukaan.

Toista oli vaikkapa 1960-luvulla: pomon valta oli ehdoton, toiminta säänneltyä ja valvottua. Liiasta oma-aloitteisuudesta saattoi saada omituisen leiman. Naiset kelpuutettiin lähinnä mapitus- ja kahvinkeittotehtäviin, ja he osallistuivat kokouksiin kahvin kaatajina.

Luulisi, että nyt tihkumme onnea ja tyytyväisyyttä työssä. Fast Company kertoo kuitenkin gallupista, jonka mukaan ainoastaan 13% työntekijöistä ovat sitoutuneet työhönsä – enemmistö siis ei nautikaan työstään.

Perinteiset kyselyt eivät ehkä paljasta kaikkea

Briteistä kuuluu kummia. University of Sussexin tutkijat tekivät uudenlaisen tutkimuksen työtyytyväisyydestä. He keskittyivät tutkimaan sitä, mitä ihminen kokee juuri sinä hetkenä, kun hän suorittaa jotain aktiviteettia työssä tai kotona. Perinteisesti vastaajia pyydetään antamaan yleinen arviointi tuntemuksistaan ja ajatuksistaan liittyen työhön.

Tutkijat rakensivat älypuhelinapplikaation, jonka avulla ihmiset vastasivat ’on-the-go’ lyhyisiin, satunnaisiin aikoihin lähetettyihin kyselyihin juuri sen hetkisistä tunteista. Tutkimuksessa kerättiin yli miljoona vastausta kymmeniltä tuhansilta henkilöiltä Brittein saarilla.

Tulokset hämmästyttävät: palkkatyön tekeminen arvioitiin alemmas kuin mikään muu aktiviteetti,

lukuun ottamatta sairasvuoteella makaamista. Työn tekemisen aikana olo ei siis tuntunut tyytyväiseltä.

Mieluiten aivan muualla

Tutkija päättelevät, että syynä tuloksiin on työssä koettu levottomuus, huoli ja pelko. Vaikka ihmiset suhtautuvatkin positiivisesti palkkatyöhön ajatellessaan sen merkitystä ja arvoa itselleen, työn psykologinen kustannus on heille usein suuri. Se tulee esille paineina ja stressinä itse työn tekemisen aikana.      

Brittitutkimus tiivistyy toteamukseen, että ihmiset olisivat itse asiassa mieluiten muualla kuin tekemässä työtä. Tästä johtuu se, että ihmiset yleensä tekevät pitempää päivää ja panostavat enemmän työn tekemiseen silloin, kun siitä saatava korvaus on suurempi.

Vastuuhenkilö löytyy läheltä

Meille kaikille jää tehtävä pohtia asiaa omalta kohdalta. Mitä tunteita itse koen, kun teen työtä? Mitä ne merkitsevät?

Käytettävissä on aivan erilainen keinovalikoima työtyytyväisyyden parantamiseen kuin aikaisemmilla vuosikymmenillä. Valikoimasta löytyy varmasti jotain sopivaa.

Vaatimukset työn, työyhteisön ja työympäristön suhteen ovat kasvaneet sitä mukaa, kun näitä asioita on kehitetty. Ovatko odotuksemme ylimitoitettuja?

Vastuu tyytyväisyydestä työssä ei ole vain työnantajalla. Erityisesti voisimme miettiä sitä, mitä itse voisimme tehdä tyytyväisyyden lisäämiseksi ja miten omalla panoksellamme voisimme parantaa muiden työtyytyväisyyttä.

Yrittäjä, sinnitteletkö liian pitkään?

Jos yrityksen tilanne on päätynyt huonoon jamaan, on yrittäjällä edessään tärkeä päätös. Moni neuvoo sinnittelemään ja uskomaan parempaan tulevaisuuteen. Joskus on kuitenkin parempi tunnustaa tosiasiat ennen kuin kaikki on menetetty. Sopeutuminen tähän ajatukseen voi olla hyvä pohja uudelle yrittämiselle.

Yrittäjä katsoo huolestuneena pankkitiliään. Varat loppuvat pian, ellei ihmettä tapahdu. Sydän alkaa pamppailla, hiki nousta otsalle. Miten kummassa tästä selvitään? Mutta luovuttaahan ei saa. Luovuttaja on luuseri. Häpeä laskeutuu hänen päällensä.

Yrittäjä hyveiden pakkopaidassa

Rohkeus, päämääräisyys ja järkkymätön optimismi ovat arvostettuja hyveitä yrittäjämaailmassa. Jos vain jaksaa yrittää, palkinto tulee ennen pitkää; mikään ei saa horjuttaa uskoa omaan asiaan. Sellaista yrittäjää ihannoidaan, joka jaksaa pinnistellä läpi harmaan kiven. Some vilisee mietelauseita ja viisaita ajatuksia, joissa kannustetaan ikuiseen sitkeyteen.

Hyväksy tilanne ja toimi

Useimmiten sinnikäs yrittäminen todellakin kannattaa. Aina se ei kuitenkaan ole järkevintä. Yritysneuvojat ja yrityskummit pääsevät näkemään kulissien taakse neuvonta- ja mentorointityössään.

On tapauksia, joissa tilanne on kehittynyt sellaiseksi, että sinnittely ei enää auta. Yritys on saattanut menettää tärkeimmät asiakkaansa, kilpailutilanne kiristynyt äärimmilleen, oma tuote tai palvelu jäänyt ratkaisevasti jälkeen kehityksestä. Yrittäjän tilanne on saattanut muuttua esimerkiksi sairauden takia. Tai sitten aloittava yritys ei koskaan oikein päässytkään vauhtiin.

Katse eteenpäin

Kun lopettamispäätös on tehty, yrittäjän on turha katsoa taaksepäin ja surra menneitä. On vain haettava paras ratkaisu, jolla tappiot minimoidaan.
 
Tunteiden taklaaminen on ehkä suurin haaste. Miten selittää itselleen ja muille, että emme onnistuneet? Miten päästä yli pettymyksestä?

Kohtalotovereita löytyy riittämiin. Vertaistuki on usein se paras tuki. Tärkeää on tunnistaa, missä meni pieleen ja mikä puolestaan meni hyvin. Voisiko vahvuuksien kautta avautua uusia mahdollisuuksia?

Kokemukset kunniaan

Kokemusten arvo unohtuu helposti vaikeina hetkinä. Ne ovat mitä paras tase-erä, jota kannattaa hyödyntää.

Toivottomasta tilanteesta ulos pääseminen voikin itse asiassa olla tervettä sopeutumista uuteen tilanteeseen. Pelimerkit pannaan vain uuteen asentoon.

Yrittäjä, älä sinnittele liian pitkälle! Siten säilytät parhaiten pesämunan uusiin koitoksiin.

’Hyvä tyyppi’ ei riitäkään johtajan speksiksi

Hyvän johtajan piirteitä on pyritty määrittelemään sinnikkäästi erityisesti sen jälkeen, kun usko autoritäärisen johtamisen tehoon hiipui. Usein on ajateltu, että hyvällä johtajalla on tietynlaisia persoonallisuuspiirteitä. Tämä uskomus ei näytä pitävän kutiaan – eniten vaikuttaa johtajan käyttäytyminen.

Johtajaksi synnytään, sanovat jotkut. Johtajaksi kasvetaan, sanovat toiset. Kumpikin saattaa olla oikeassa. Kuitenkin on enemmän aihetta uskoa jälkimmäiseen.

Ajatteletko, että sukupuolella on merkitystä johtamisessa? Entä älykkyys, antaako se ratkaisevan edun hyvälle johtajalle?

Ei sukupuoli eikä älykkyys

Ehkä hiukan yllättävästi johtajan sukupuoli ja älykkyys eivät korreloi lainkaan sen kanssa, miten hyvin organisaatio menestyy. Tämä tuli selkeästi esille Liisa Lempisen tutkimuksessa (Johtajuus 2017 -seminaari, Suomen Liikekirjat, 8.12.2016). Tavoitteiden saavuttamiseen ei siis vaikuta onko johtaja nainen tai mies, eikä johtajan äly siirry suoraan toimintaan ja muualle organisaatioon.

Persoona pelissä – ei riitä sekään

Toinen kiinnostava tulos Lempisen tutkimuksesta oli, että johtajan persoonallisuus ei sekään vaikuta suoraan organisaation menestykseen.

Tarkasteltuja piirteitä olivat tunnollisuus, mukautuvuus, ekstroversio, tasapainoisuus ja avoimuus. Kaikki hyviä ominaisuuksia sinänsä. Mutta niistä ainoastaan tunnollisuus korreloi jonkin verran menestyksen kanssa. Introverteille henkilöille on tässä kannustava viesti!

Kuinka usein puhutaankaan siitä, että uutta johtajaa rekrytoitaessa parasta on valita ’hyvä tyyppi’, jolla on näitä positiivisia luonteenpiirteitä. Ulospäinsuuntautunut hyvä kommunikoija miellyttää monia rekrytoijia. Mutta vaikka miten huolella valittaisiin tietynlainen ihmistyyppi, onnistumista organisaation tavoitteiden saavuttamisessa ei tällä varmisteta.

Se merkitsee, miten johtaja käyttäytyy

Organisaation menestykseen vaikuttaa Lempisen tutkimuksen mukaan ennen kaikkea se, miten johtaja tai esimies käyttäytyy ja minkälaista psykologista pääomaa hänellä on.

Mikä käyttäytymisessä on tärkeää? Tärkeää näyttää olevan se, että johtaja on sekä tehtävä- että suhdeorientointunut. Esimerkiksi roolien ja tavoitteiden selkeys tuntuu olevan yhä edelleen erittäin oleellista työntekijöille, ja johtajalta odotetaan panosta tähän. Suhdeorientoituneisuus pitää sisällään sen, että johtaja huomioi alaisiaan. Hän valtuuttaa, osallistaa ja kehittää heitä. Hän stimuloi alaisiaan älyllisesti. Tällainen johtajan käytös lisää työtyytyväisyyttä ja sitouttaa ihmiset yhteiseen tekemiseen.

Psykologisesta pääomasta potkua

Oletko toiveikas, optimistinen, itseesi luottava ja muutoksissa selviytyjä? Jos olet, sinulla on sellaista psykologista pääomaa, jota tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseen. Nämä tekijät antavat potkua, auttavat suoriutumaan haasteista. Ne lisäävät myös omalta osaltaan työtyytyväisyyttä. 

Unohdetaan siis sukupuoli ja älykkyysosamäärä, sekä persoonallisuuden piirteet – ne eivät takaa menestystä. Menestys edellyttää, että kaikki organisaation jäsenet ovat innostuneita ja sitoutuneita. Tämän johtaja saa aikaan sellaisella käyttäytymisellä, jolla kaikkien työ saadaan tuntumaan merkitykselliseltä. Sen jälkeen työn imu tuottaa työn iloa.

Joko sinä harrastat kokeilukulttuuria?

Kokeilukulttuuri haastaa meidät uudistamaan toimintatapaamme, mikä ei ole aina helppoa täydellisyyteen pyrkiville ihmisille. Kaikkea ei kuitenkaan tarvitse panna romukoppaan. Aito halu saada asiakkaalle hyvä tuote tai palvelu on yhä edelleenkin arvossaan – keinot vain muuttuvat.

Meissä elää myötäsyntyinen halu huolehtia siitä, että tuotteemme tai palvelumme on viimeiseen asti mietitty. Työstämme yksityiskohtia niin, että tuote varmasti sopii kaikki tilanteisiin. Emme missään tapauksessa halua, että asiakas pettyy.

Tarkastellaanpa asiaa yleisellä tasolla. Jokaisella tuotteen tai palvelun tarjoajalla on kaksi isoa haastetta:

1. Vastaako tuote tai palvelu kilpailukykyisellä tavalla todellista asiakkaan tarvetta.
2. Pysyykö oma tarjoama mukana muutoksissa, jotka muuttavat pelikenttää yhä nopeammin.

Selvitäänkö näistä haasteista perinteistä tapaa noudattamalla? Ei selvitä.

Oma arvaus asiakkaan tarpeista ei osu aina nappiin. Sama tapahtuu, jos tyydymme havainnoimaan liiketoimintaympäristön muutoksia vain omana harjoituksena, kuin vakuumissa.

Monelle oma tuote tai palvelu on lähes pyhä asia, jota vaalitaan viimeiseen asti sellaisena kuin sen omissa mielikuvissa kerran näki. Tämä ei kuitenkaan toimi, ei ainakaan nykymaailmassa.

Tarvitaan rohkeutta kysyä ja kokeilla 

Ratkaisu haasteista selviämiseen on kysyminen ja kokeileminen, mielen avaaminen asiakkaan odotuksille ja toiveille.


SoMe Mastersin Dick Lindertz loi ensin palvelut ja perusti vasta sitten yrityksen. Hän testasi bisnestä kokeilumielellä. Kun se otti tulta, oli aika laittaa toiminnan perusinfra kuntoon. Nyt Dick on jo vuosia ollut aktiivinen sosiaalisen median toimija, airut ja valmentaja.

Palveluja on kehitetty iät ja ajat, mutta Hellon tekee sen kokeillen. Varhaisesta projektivaiheesta alkaen suunnittelutyötä tehdään yhdessä asiakkaan kanssa. Lähestymistapa on poikkitieteellinen ja inhimillistä näkökulmaa korostava. Se tuottaa tuloksia, joita ei tuotekehityskammiossa saataisi aikaan.

Valotaiteilija Kari Kola kokeilee uusia bisnesmalleja (Kauppalehti 23.11.2016). Hän ei odota tarjouspyyntöjä, vaan lähtee rohkeasti tarjoamaan yrityksensä Valoparta Oy:n palveluja tahoille, joita ne voisivat kiinnostaa – ja jotka kiinnostavat häntä. Tällä periaatteella Kola pääsi ainoana taiteilijana tekemään juhlavuoden avajaisten valoteoksen Unescon pääkonttoriin Pariisiin.

Aito halu tuottaa jotakin, joka täyttää asiakkaan tarpeet paremmin kuin muut vaihtoehdot, on edelleenkin tuote- ja palvelukehityksen menestyksen ydin. Kokeilemalla onnistutaan nopeammin ja varmemmin.

Joko sinäkin kokeilet?

Tekoäly hoitaa – vai hoitaako?

Alamme tottua ajatukseen, että ihmistä systemaattisempi, nopeampi ja virheettömämpi olento tekee yhä suuremman osan siitä, mitä ihminen teki ennen. On kuitenkin tarpeen, että meillä säilyy perustaitoja, jotta emme olisi täysin avuttomia silloin, kun joku menee automatiikassa pieleen.

Vaikutumme tiedoista, joiden mukaan yritysten toimintoja voidaan tehostaa peräti kymmeniä prosentteja automaation avulla. Nyökkäämme ymmärtävästi, kun puhutaan tietotyön korvaamisesta tekoälyllä, olipa kyseessä kirjanpito, rekrytointi tai hoivatyö. Ihastelemme sitä tasaisuutta ja virheettömyyttä, jolla robotit hoitavat kaikki niille – vai pitäisikö sanoa heille – annetut tehtävät. Hintsa Performancen blogissa kerrotaan, miten suuri osuus eri töistä voidaan todennäköisesti korvata tekoälyllä.

Nämä kehityskulut ovat uhkakuvia työllemme, mutta tiedämme, ettei aikaa voi pysäyttää eikä kelloa kääntää taaksepäin. Meidän on hyväksyttävä muutokset, vaikka ne tietäisivätkin meille epävarmuuden aikoja. Luotamme vakuutteluihin, joiden mukaan ihmisille kyllä riittää vielä työsarkaa – joskaan ei nykyisissä töissä, eikä välttämättä kaikille. Organisaatiot litistyvät, keskijohto häviää, sanotaan.

Tekoälyn huimin piirre on se, että se kykenee oppimaan itse. Tällä hetkellä vielä 98% robotin taidoista on vielä ihmisen määrittämiä, sanoo Taneli Tikka, Teollinen Internet -liiketoiminnan johtaja Tieto Oyj:stä (Boardman Alumnit, Varma, 29.8.2016). Tämä tulee kuitenkin muuttumaan pian. Silloin seuraamme vierestä, mitä robotit katsovat aiheelliseksi tehdä!

Mutta kaikki ei aina suju täydellisesti. MIT Sloan Management Review kertoo automaation paradoksista. Sinänsä hyvin toimivat algoritmit eivät ehkä osaakaan erottaa oikeaa uutista valheellisesta, minkä Facebook joutui toteamaan, kun siirsi Treding News’in teon tekoälylle (The Washington Post).

Ydinongelma koneiden hoitamassa maailmassa on, että ihmiset etääntyvät heille tutuista asioista. He eivät kykene enää hoitamaan niitä ääritilanteita, joita heidän eteensä tulee, kun automatiikka pettää tavalla tai toisella. Pieni esimerkki on puhelinnumerot: olemme jo luovuttaneet ne puhelimen muistin hoidettaviksi ja olemme täysin avuttomia ilman sitä. Entä osaammeko enää tehdä edes yksinkertaisia laskutoimituksia? Missä kaikissa asioissa tulemmekaan jatkossa olemaan riippuvaisia ulkoisesta älystä ja automaatiosta?

Tekoäly on hyvä renki, huono isäntä. Meidän on ylläpidettävä tietojamme ja taitojamme, eikä tyytyä olemaan koneen orjia. Meidän on säilytettävä suhteellisuudentaju ja ymmärrys ’isosta kuvasta’. Tällöin pystymme reagoimaan, kun automatiikka antaa vääriä tietoja tai toimii väärin. Siinä meille ihmisille tärkeä tehtävä – ainakin toistaiseksi.

Miten introvertin käy työn muutoksessa?

Tapamme tehdä työtä muuttuu. Eri ihmiset reagoivat muuttuneisiin työympäristöihin ja menetelmiin eri tavoin. Introvertille työntekijälle avokonttori ja sen mukanaan tuomat häiriötekijät ovat usein ongelma. Apu löytyy tarpeiden huomioon ottamisesta työtilojen suunnittelussa ja joustavista työnteon tavoista.


Digitaaliset teknologiat muuttavat tapaamme viestiä ja tehdä työtä. Tarve tiiviiseen yhteistyöhön edellyttää uudenlaisia toimistoja. Tosiaikainen tieto ja IoT tekevät mahdollisiksi sellaiset työtilat, jotka muuntuvat tarpeiden mukaan.

Näin tiivistää työelämän muutosta MIT’n artikkelissa professori Carlo Ratti. Yhä harvempi istuu omassa huoneessaan päivät pitkät. Halusimme tai emme, meidän on sopeuduttava muuttuviin työympäristöihin. Yksityisen ja yleisen tilan raja hämärtyy, yhteistilojen osuus kasvaa.

Jännittävimpiä ovat sellaiset tulevaisuuden toimistoratkaisut, jotka ovat muunneltavissa jopa päivän aikana toiseen käyttötarkoitukseen. Toimistosta voidaan tehdä avoin tai suljettu sen mukaan, mitä ihmiset kulloinkin tarvitsevat. Huonekalut kuten sohva voidaan digitaalisesti muuntaa tuoliksi, nojatuoliksi tai jopa vuoteeksi (LiftBit).

Lift-Bit is a project by Carlo Ratti Associati (www.lift-bit.com), developed with the support of Vitra for the “ROOMS. Novel living concepts” exhibition organized by Salone del Mobile.Milano within the framework of the XXI Triennale. Engineering and interaction design by Opendot.

Ekstrovertti kiittää, introvertti kärsii

Miten tämä kehitys sopii erilaisille ihmistyypeille? Ekstroverteille se sopii mainiosti, mutta introvertit kauhistuvat. Miksi?

Asiaa on valottanut monipuolisesti ruotsalainen Linus Jonkman kirjassaan ”Introvert”. Introverttien kohdalla työtulosten aikaansaaminen edellyttää rauhallista ympäristöä, jossa ei tapahdu yllätyksiä. Ei puhelimeen puhumista, äkillisiä naurunpyrskähdyksiä, räiskyviä aivastuksia, kopisevia korkoja, kuulokkeista tihkuvia musiikin tahteja, vinkuvia ilmastointilaitteita. Eikä introvertti tosiaankaan kaipaa esiin kumpuavaa kiusallista tunnetta siitä, että pitäisi harrastaa ’small talkia’ ihan vain siksi, että muut ovat lähellä.

Avoimen työympäristön yksi tavoite on lisätä tuottavuutta – introvertin kohdalla se saattaa pelkästään lisätä stressiä. Introvertti ihmettelee, miksi hänen yleensä pitää varta vasten matkustaa työpaikalle, jossa hän ei saa mitään aikaiseksi. Jos introvertti saisi päättää, ei rakennettaisi yhden yhtäkään avokonttoria. Eikä sivumennen sanoen järjestettäisi yhtään tiimipalaveria, jossa hierotaan toisten selkiä tai tuijotetaan työtoveria silmiin mahdollisimman kauan nauramatta.

Monimuotoisuutta ja muunneltavuutta

Mikä neuvoksi? Tilaratkaisuissa kun kustannuksilla on suuri rooli, eivätkä rakennusten puitteetkaan taivu ihan mihin tahansa. Miten saadaan otetuiksi huomioon erilaiset tarpeet?

Ensiksi on selvitettävä mitä tarpeet ovat, ja tämä on tehtävä ajoissa. On puhuttava suunnitelmien reunaehdoista ja vaihtoehdoista ja kuunneltava, mitä ihmiset haluavat, ja mikä on tärkeää heidän työnsä onnistumiselle. Tulokset on analysoitava huolellisesti, jotta niitä voidaan käyttää suunnittelussa hyödyksi.

Tämän jälkeen on etsittävä ratkaisut, jotka edesauttavat hyvää suorituskykyä ja viihtyvyyttä ottaen huomioon erilaiset tehtävät ja erilaiset ihmiset. Ratkaisut voivat koostua monista elementeistä, kuten etätyön tuomisesta valikoimaan sen lisäksi, että monitilaympäristöön luodaan mahdollisuus keskittyä tekemiseen ilman häiritseviä tekijöitä. Tämä on tärkeintaä - poppakonsteja ei tarvita, eikä niitä edes ole.

Muutaman vuoden päästä todennäköisesti ihmettelemme, mikä muutoksessa olikaan niin vaikeaa. Kaikki olemme silloin tottuneet toimimaan monitilatoimistoissa. Edellyttäen tietysti, että introverttien oikeutetut toivomukset työympäristön suhteen on otettu vakavasti ja he ovat löytäneet omikseen ne sopukat työtiloissa, joissa tekeminen luistaa.

Missä busineksessa olet?

Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perustaa tarkastellaan huolella ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan vielä tehdä, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kahta avainkysymystä kannattaa pohtia vähintään neljännesvuosittain.

”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.

Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut - Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti (IBM Annual Report 2015).

Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.

Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.

Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:

1. Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka on paras hyvän asiakaskokemuksen kannalta? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa?

Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-alue niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.

2. Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän?

Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).

Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.

Muista ainakin nämä kolme asiaa päätöksenteossa

Kyky tehdä päätöksiä tehokkaasti on aina ollut tärkeää. Tulevaisuudessa tämän kyvyn merkitys tulee entisestään kasvamaan. Päätöstilanteiden monimuotoisuus pakottaa etsimään punaista lankaa asiaviidakosta ja selkeyttämään ajatusprosessia.

Laajennanko toimintaa Pohjoismaihin? Pestaanko uuden työntekijän? Otanko kumppanin mukaan toimintaani? Minkä tuotteen tai palvelun kehittämiseen kannattaisi erityisesti panostaa? Onko toimitilojen uudistaminen paras tehdä tänä vuonna vai ensi vuonna?

Jokaiseen toimintoon yrityksessä liittyy päätöksiä. Päätösten määrä on suuri, mutta esimerkkien kaltaisten tiedostettujen päätösten lisäksi teemme joka päivä valtavan määrän päätöksiä tiedostamattomasti. Itse asiassa arkemme sujuu ainoastaan näiden rutiiniluontoisten päätösten ansiosta – jos joutuisimme pohtimaan jokaisen pienenkin päätöksen joka kerta, joutuisimme pian kaaokseen. 

Mikä mutkistaa?

Asiaviidakossa saatetaan sortua yksinkertaistamaan liikaa ja tekemään päätös ilman, että pohdittaisiin vaihtoehtoja. Tavat tehdä päätöksiä vaihtelevat henkilöiden välillä: joku luottaa vahvasti faktoihin ja käyttää paljon aikaa niiden analysoimiseen, toinen tekee päätökset viipymättä intuitiollaan. Usein käy niinkin, että tehty päätös romuttaa aikaisemman päätöksen vaikutuksia.

Eikö olisikin aiheellista terävöittää hiukan päätöksenteon prosessia?

Kolme vinkkiä parempaan päätöksentekoon

Seuraavien kolmen asian avulla päästään pitkälle päätöksenteon tehostamisessa. 

1. Vaihtoehdot

Hae aina kun mahdollista vaihtoehtoja ratkaisulle. Kokeneet päätöksentekijät sanovat, että vain harvoin on kyseessä tilanne, jossa paras päätös syntyy vain yhden vaihtoehdon pohjalta. Tällöinhän päätöksenteko on vain valinta kyllä- ja ei -vaihtoehtojen välillä. Useat vaihtoehdot rikastavat prosessia ja auttavat parantamaan ratkaisun laatua. 

2. Tunnista oma tyylisi tehdä päätöksiä
Mieti, miltä pohjalta yleensä itse teet päätökset ja miten sitä voisi kehittää. Ovatko faktat tärkeitä, mikä on intuition rooli? Oletko hidas tai nopea? Miten tapaasi toimia päätöksissä voisi kehittää, mitä voit oppia muilta? Miten tyylisi toimisi parhaimmalla mahdollisella tavalla työyhteisössä? 

3. Arvioi, mitä vaikutuksia päätöksellä on muihin päätöksiin
Selvitä, miten tekeillä oleva päätös toteutuessaan vaikuttaa toisten toimintojen ja projektien tilanteeseen. Ajavatko päätökset asioita samaan suuntaan? Eihän uusi päätös tee tyhjäksi toisten ponnisteluja? Jos päätös on ristiriidassa aiempien päätösten kanssa, on syytä viestiä asiasta selkeästi ja perustellen. 

Selkeä ajatusprosessi ja jatkuva halu kehittää päätöksentekoa ovat uuden ajan johtajan valttikortit. Ne kortit sinäkin toki haluat!

Pitkä on helppo tehdä

Kirjalliset tuotokset jäävät usein puolitiehen: ne julkistetaan, vaikka tekstin työstäminen on kesken. Lyhentäminen, loogisen ajatuskulun tarkistaminen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen parantavat merkittävästi lukemiskokemusta ja viestien perille menoa.

Henkilö sai tehtäväkseen selvittää yritykselle tärkeää ajankohtaista ilmiötä. Hän uppoutui asiaan, luki suuren määrän aineistoa ja keräsi olennaisia asioita niistä yhteen työnsä pohjaksi. Tärkeitä näkökulmia tuntui löytyvän loppumattomasti. Selvityksestä tuli mittava dokumentti.

Toinen henkilö fasilitoi yrityksen strategiaa. Oli sovittu, että kaikkia kuullaan, ja jokainen pääsee antamaan ideansa ja ehdotuksensa. Pidettiin workshopeja ja työstettiin aineistoja. Fasilitoijasta tuntui vaikealta jättää mitään pois. Johto pyöritteli ajatuksia ja päätti lopulta tulevien vuosien strategian. Syntyi kymmenien sivujen pituinen kalvosetti.

Kolmas henkilö kirjoitti blogitekstin yrityksen verkkosivulle. Ajatuksiaan hän täydensi gurujen lausunnoilla sekä linkityksillä tutkimuksiin ja muihin analyyseihin. Huomaamatta teksti paisui paisumistaan. Kaikki sisältö tuntui kuitenkin tärkeältä.

Mikä meni pieleen?

Aikomus oli kaikissa tapauksissa hyvä: haluttiin antaa kattava selvitys asiasta. Miten kävi? Tuotoksen arvo laski. Lukijan oli vaikea saada irti olennaista. Aineisto oli liian pitkä. Todennäköisesti vain harva luki koko tekstin.

Tekijät kokivat varmasti tehneensä suuren työn. Todellisuudessa pitkä teksti on vasta alkusoittoa, ensimmäinen vaihe. Siitä varsinainen työ vasta alkaa.

Nosta ydinasiat selkeästi esille

Tekstistä tulee poistaa toisto, turhat sanat ja kiemuraiset lauserakenteet. Perusviestit on esitettävä lyhyesti, jotta lukija – asiakas – voisi hahmottaa ne nopeasti. Lukijan on pystyttävä ymmärtämään ydinasiat, vaikka ei lukisikaan koko aineistoa.

Selvityksen alkuun voi kirjoittaa tiivistelmän tuloksista. Strategian ydinasiat voi esittää yhdellä kalvolla. Blogitekstissä voi olla alussa johdantokappale.

Lyhyt teksti on usein työn takana. Loogisen etenemisen varmistaminen, lauseiden hiominen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen vie aikaa, mutta se kannattaa. Lukija kiittää!

Laadun lyhyt oppimäärä

Laadun merkityksen tunnustavat kaikki. Laadun määrittelystä voi kuitenkin helposti tehdä monimutkaista tiedettä. Äärimmilleen pelkistettynä laatu merkitsee asiakkaan odotusten täyttymistä.

Elettiin 1990-luvun alkua. Nyt jo edesmennyt Philip B. Crosby oli saapunut Helsinkiin. Hän oli tullut pitämään luennon laadun perusteista samaan konsulttiyritysten ryppääseen kuuluville konsulteille, joista minä olin yksi. Crosbyn opit jäivät kerrasta mieleen.

Mitä on korkea laatu? Onko esimerkiksi Mersu korkealaatuinen ja Lada huonolaatuinen tuote? Crosbyn mukaan tällaista johtopäätöstä ei voida suoraan tehdä. Mersun omistaja odottaa tuotteensa olevan virheetön. Värivirhe maalipinnassa, vaikka se olisikin lähes näkymättömässä paikassa auton katolla, saa omistajan pettymään: kallis auto ei ollutkaan hänen mittapuunsa mukaan huippulaatua.

Sen sijaan Ladan omistajan odotukset ovat maltillisempia. Hän on tyytyväinen, jos auto kulkee luotettavasti eikä mitään pahempia ongelmia ilmene. Hän kokee Ladan laadun riittäväksi, sellaiseksi, jota hän odottikin.

Tuotteen ominaisuudet ja hinta eivät siis suoraan määrittele laatua. Määrittely syntyy siitä, onko tuote asiakkaan odotusten ja tarpeiden mukainen. Sama pätee myös organisaatioiden sisällä palveltaessa sisäisiä asiakkaita.

Crosbyn oppipaketin mainio osa on myös painotus vikojen ennaltaehkäisyyn sen sijaan, että niitä korjataan. Tällä saadaan kustannuksia ajan mittaan merkittävästi alas.  Suoritusstandardiksi hän nosti ”nollavirheen” käsitteen. Avainperiaate on “tee se oikein heti ensimmäisellä kerralla”.

Miten helpottavaa. Monimutkaistuvan ja nopeasti muuttuvan maailman keskellä voimme menestyä näin yksinkertaisin opein - kunhan pidämme asiakkaan menestymisen ykköstavoitteenamme.

Selkeä strategia on helppo jalkauttaa

Strategian toimeenpano mielletään tärkeäksi asiaksi, johon pitää panostaa. Näin tehdäänkin monessa yrityksessä. Kuitenkin strategia jää monelle organisaation jäsenelle vieraaksi. Syynä eivät välttämättä ole esimiesten puuttuvat taidot tai vääränlainen viestintä. Strategian omaksumista ja toteuttamista voidaan parhainten edistää tekemällä strategiasta selkeä ja johdonmukainen.

”Kolme vuotta se vie”, huokaisi strategiatiimin vetäjä. ”Niin pitkä aika tarvitaan, ennen kuin kaikki ovat sisäistäneet sen, mitä strategiassamme sanotaan.”

Moni jakaa saman huolenaiheen. Yksi yleisimpiä teemoja yritysten kehittämisagendoilla onkin strategian jalkautuksen tehostaminen. Ymmärretään, että toiminta ei voi menestyä, elleivät kaikki tiedä, mihin maaliin pelataan ja millä keinoin.

Management Events -järjestön yhdeksässä Euroopan maassa, myös Suomessa, tekemä kysely vahvistaa havainnon: strategian toimeenpanoon aikoo panostaa 58 prosenttia johtajista seuraavien 18 kuukauden aikana. Selvästi harvempien agendalla ovat strategian kehittäminen (41 prosenttia vastanneista) ja uusien liiketoimintamallien luominen (25 prosenttia vastanneista). Tästä voimme päätellä, että strategian toimeenpano ei suju ilman kunnon satsausta myös johdolta.

Entä ne yritykset, jotka eivät mainitse toimintakertomuksissaan sanaakaan strategian toimeenpanosta? Putosivatko hanskat kädestä kesken kauden? Näitä yrityksiä oli 30 prosenttia kaikista Suomessa tutkituista yrityksistä (Strategiaraportti, Top Trainers, Kurkilahti & Äijö, 2012).

Vaikka monessa yrityksessä toimeenpanoon satsataankin, strategia jää monelle työtekijälle vieraaksi. Erityisesti lattiatasolla.

Miten ihmeessä strategian jalkautus voi olla niin hankalaa?

Mahdollisena syynä tuodaan usein esille esimiehisten puutteellinen ymmärrys strategiasta. Esimies saattaa jättää tiimikeskustelun aiheesta järjestämättä siinä pelossa, ettei hän ehkä osaa vastata kysymyksiin. Toinen jalkautuksen jarru saattaa olla se tapa, jolla strategiaa viestitään. Esimerkiksi yksi joukkotilaisuus ei vielä juurruta strategian sanomaa ihmisten mieliin.

Panostaminen esimiesten valmentamiseen ja viestinnän monipuolistamiseen auttavat varmasti. Mutta ongelman ydin voi olla muualla.

Strategia itsessään saattaa nimittäin olla niin polveileva ja hajanainen, että loogisen ajatuskulun löytäminen vaatii selvännäkökykyä. Se saattaa olla niin pitkä, ettei kukaan jaksa lukea sitä läpi. Tai teksti saattaa vilistä ammattitermejä, joita kaikki eivät ymmärrä. Jalkautus olisi paljon helpompaa, jos viesti olisi selkeämpi.

Mitä ihminen muistaa

Ihminen muistaa ja oppii sen, minkä ymmärtää. Muisti- ja oppimisselvitykset kertovat, että erityisen hyvin ihminen muistaa asioiden tapahtumajärjestyksen sekä syy-yhteydet. Monet muistin parantamiseen kehitetyistä tekniikoista perustuvat aistien, varsinkin näköaistin hyödyntämiseen. Visualisointi on siis tärkeää.

Oppimisella tarkoitetaan sitä, kuinka haluttu sisältö saatetaan pitkäkestoiseen muistiin. Pitkäkestoinen muisti omaksuu uutta hitaasti, mutta se ei myöskään unohda nopeasti. Jotta muistiaines päätyy tähän ns. säilömuistiin, sitä pitää kerrata mielessä. Kertaus tekee muistosta pysyvän.

Millainen on strategia, jonka ihmiset muistavat?

Jos strategia ei ole ymmärrettävä, ei se jää mieleen. Jokaisen hyvän strategian tulee rakentua muutamalle perusasialle, jotka kuvataan yksinkertaisesti ja selkeästi:

• ympärillä vaikuttavat muutokset ja trendit
• yrityksen tavoite ja sen aikajänne
• kohdeasiakasryhmät ja heidän tarpeensa
• omat tuotteet ja palvelut, sekä miten ne täyttävät asiakkaiden tarpeet.

Tärkeät ja tunnepitoiset asiat jäävät mieleen. Näitä ovat esimerkiksi strategiaan ehdottomasti kuuluva kilpailuedun määrittely. Pieni taistelumieliala suhteessa kilpailijoihin edesauttaa viestien sisäistämistä!

Strategian tulee kertoa myös selvästi, mitä yritys ei tee. Polku tulevaisuuteen hahmottuu tällöin konkreettisesti ja helpottaa päätöksentekoa organisaation eri tasoilla.

Visualisoinnin rooli on suuri. Kuvat näyttävät parhaiten, miten kokonaisuus rakentuu ja mitkä sen osien roolit ovat. Kuvien avulla voidaan auttaa kuulijaa muodostamaan mielikuva strategiasta tarinana ja painamaan se omaan pitkäaikaismuistiinsa.

”Selkeä viestintä on elintärkeää strategian jalkautuksessa”, sanoo Heikki Haasmaa, Kone Hissit -yksikön toimitusjohtaja. Kyllä, mutta taustalla on oltava myös selkeä strategia. Kaikki tiedämme, että Koneella sellainen on.