Pitkä matka elämyksiin

Pariisilaisen tavaratalo Printempsin johtaja kertoi Helsingin Sanomissa 30.10.2014, että he ovat siirtyneet tuotteiden myymisestä elämysten luomiseen. Asiakkaille halutaan tarjota muutakin kuin ostotapahtuma. Heidän toivotaan viihtyvän ja tuovan sitä kautta lisää euroja tavarataloon monin eri tavoin.

Tuntuu hyvin tutulta. Elämysten luominen on ollut terminä vahvasti esillä jo pitkään. Nokian kännyköihin liitettiin jo yli kymmenen vuotta sitten määrittelyjä siitä, millaisia ”experiencejä” ne tarjoaisivat käyttäjille: musiikkia, viihdettä, informaatiota, pelejä jne. Imagoaan rakentavat ravintolat puolestaan halusivat asiakkaiden kokevan elämyksiä käyntinsä yhteydessä, eivät vain syövän ruokaa ja juovan jotain sen päälle. Samaa tekivät puhelinoperaattorit suurissa keskuksissa kuten Madrid: ahtaan kännykkäkaupan sijaan ihmisille luotiin miellyttävä, avara tila virikkeineen. Ulkoistettu olohuone elämyksiä varten.

Se, että elämyksien myynti todella iskostuu yritysten toimintatavaksi, vie yllättävän paljon aikaa. Vielä tänäänkään ei ole harvinaista, että tuore yrittäjä – nuorikin – kehittää ensin tuotteen tai palvelun ja sitten alkaa ihmeissään miettiä kuka sitä tarvitsisi. Kehitystyö ei tällöin ole lähtenyt asiakkaan tarpeista, puhumattakaan siitä, että asiakaskokemukseen olisi innovoitu mitään elämykseen viittaavaa.

Tarvitaanko aina elämystä? Ehkä ei mitään suurta ja järisyttävää, mutta aina tarvitaan hyvä asiakaskokemus. Silloin asiakas tulee takaisinkin.

P.S. Muuten, mikä se ”experience” oikein onkaan? Sen voisi määritellä esimerkiksi näin: Yksilön havaintojen, tunteiden ja muistikuvien yhdistelmä, joka liittyy tietyn yrityksen tuotteiden ja palvelujen käyttöön, ja johon vaikuttaa henkilön mielikuva yrityksestä.

Miksi Amundsen päihitti Scottin?

Mikä vie maaliin? Miksi norjalaisen Amundsenin retkikunta saavutti ensimmäisenä etelänavan joulukuussa 1911 ja selvisi hengissä takaisin, kun taas brittiläisen Scottin ryhmä oli hitaampi ja menehtyi paluumatkalla? Mitä tiimit tekivät eri tavalla?

Maineikas johtamisen kouluttaja ja kirjailija Jim Collins otti nämä kilpakumppanit esimerkikseen kun hän puhui yritysten menestyksen luomisesta hiljattain pidetyssä Nordic Business Forumissa Helsingissä. Collins kiinnitti huomion erityisesti retkikuntien erilaiseen etenemisstrategiaan.

Etelämantereen olosuhteet ovat erittäin haastavat. Lämpötila on kesälläkin usein alle −20°C ja tuuli on navakkaa. Olosuhteet myös vaihtelevat suuresti. Amundsenin joukko oli tästä huolimatta tehnyt etukäteen päätöksen edetä systemaattisesti 20 mailia päivässä. Scottin ryhmä sen sijaan eteni vaihtelevaan tahtiin; väliin tehtiin valtavia päivämatkoja, väliin oleiltiin teltassa odottaen parempaa säätä.

Mitä 20 mailin periaate merkitsi Amundsenin retkikunnalle? Se toi jokaiseen päivään fokuksen, joka auttoi ryhmän olemaan liikkeessä ja ponnistelemaan kohti päämäärää huolimatta kaikesta siitä epätietoisuudesta ja hämmingistä, mikä uskaliaaseen retkeen vaikeissa olosuhteissa liittyy.  Jokaiselle jäsenelle oli selvää, mikä on kunkin päivän tavoite.

Collins käytti sanaa kurinalaisuus (discipline) kuvatessaan 20 mailin periaatteen ydintä. Laajojen tutkimustensa tuloksena hän löysi yritysten joukosta ”Amundseneja” ja ”Scotteja”. Menestyvät yritykset hyväksyivät sen, etteivät ne pysty hallitsemaan ulkoisia olosuhteita ja joutuvat kohtaamaan jatkuvaa epävarmuutta. Ne eivät kuitenkaan antaneet ulkoisten voimien määritellä tuloksiaan, vaan johdonmukaisesti ja kurinalaisesti etenivät päämääriinsä vahvan itsekontrollin turvin.

Siinäpä vahva viesti kaikille yritysten menestystä rakentaville!

Tilaus tuli!

Satuin olemaan paikalla yrittäjäpariskunnan luona kun heidän sähköpostiinsa kilahti mieluinen viesti: iso tilaus oli saatu! Kyseessä oli tapahtuman järjestäminen kymmenien ihmisten tiimille. Ilo oli ylimmillään. "Voitimme kilpailijat!" "Nyt voimme maksaa rästissä olevat laskut!" 

Pienyrittäjän arki on jatkuvaa tasapainottelua. Pitää markkinoida, jotta saa kauppaa. Ja pitää saada kauppaa, jotta on rahaa markkinoida. Kovin monimutkaisia oppeja ei näissä kuvioissa tarvita. Yrittäjälle syntyy ajan myötä, yritysten ja erehdysten kautta, hyvä tuntuma siihen, mikä vetää ja mikä ei.

Yksi asia nousee kuitenkin selvästi yli muiden. Jos asiakas ei saa sitä mitä haluaa, ei hän tule takaisin. Tai vaikka hän saisikin suurin piirtein haluamansa, mutta jokin tuotteen tai palvelun toimittamisessa ei miellytä, on lopputulos sama. 

Keskustelimme yrittäjäpariskunnan kanssa asiasta. Kuulin, miten huolellisesti he valmistautuivat jokaiseen antamaansa palveluun, Huomasin, miten heillä on kyky asettua asiakkaan asemaan ja sitä kautta rakentaa palvelu, joka jättää tyytyväisen ja iloisen mielen kaikille osapuolille.

Jälleen tuli todistetuksi oikeaksi yksi menestyksen perushypoteeseistä: asiakaskokemus ratkaisee! 

Mihin strategia voi kompastua?

Strategian merkitys sinänsä tunnustetaan laajalti, mutta silti strategian kanssa ei aina onnistuta. Tässä kolme esimerkkiä syistä epäonistumiseen.

Ensimmäinen on yhteisen strategian puute. Strategiahan on kyllä aina olemassa jossain muodossa, minimissään johtajan päässä, mutta jos sitä ei ole saaatettu kommunikoitavaan muotoon ja kommunikoitu, ei se voi mitenkään toimia yhteisenä ohjenuorana.

Toinen liittyy strategian sisältöön. Jos strategiasta puuttuu yksikin peruspalikka, se ontuu. Kirjassani puhun Strategy Six-Pack - konseptista, joka sisältää täysin välttämättömät strategian sisältöosat yritykselle kuin yritykselle, nakkikioskista Nokiaan.

Kolmas kompastuskivi on staattisuus. Strategiaa ei päivitetä, kun joku sen osista muuttuu. Jos esimerkiksi tärkein kohdeasiakasryhmä syystä tai toisesta vaihtuu, on mitä todennäköisemmin tarkistettava ainakin tuotteen tai palvelun sisältö sekä se tapa, jolla sitä myydään.

Kompastumiset ovat vältettävissä loppujen lopuksi melko yksinkertaisin keinoin!