Kun myynti ei vedä, voisiko syynä olla yhden perusasian puute?

Näinä aikoina kuulee toistuvasti yrittäjien tuskaisia huokailuja siitä, miten nihkeästi kauppa käy. Erityisen paljon pettymyksiä on koettu verkkokaupassa. Vaikka oma tuote- tai palveluvalikoima tuntuisi miten hyvältä, ei jostain kumman syystä ilmestykään asiakasparvia, jotka kiljuen riistäisivät tuotteet käsistä. Tällaiset haavekuvat toteutuvat vain harvojen kohdalla.

Pettynyt yrittäjä on ymmällään. Tuotteet ja palveluthan ovat hyviä. Niissä on juuri oikeita ominaisuuksia – mitä muuta asiakas voisi tarvita?

”Oikeat” ominaisuudet ovat usein yrittäjän itsensä ja hänen lähipiirinsä arvioiden mukaan oikeita. Mutta miten paljon on samoin ajattelevia? Missä he ovat? Miten heidät voisi tavoittaa?

Kun myynti ei vedä kyse saattaa olla siitä, ettei kohderyhmiä ole mietitty ja määritelty tarpeeksi hyvin. Tällöin ei myöskään voi olla selkeää käsitystä siitä, mitä tarpeita tuote tai palvelu täyttää. Eli yksi yrityksen kivijaloista on jäänyt rakentamatta. Ei ihme, jos kuhinaa ei käy.

Tehtävä ei ole helppo. On suorastaan tuskallista rajoittaa mahdollista asiakaskuntaa suunnitelmissa. Mutta mikään tuote tai palvelu ei lähde lentoon, ellei sitä kohdisteta ensin valituille ryhmille, joiden tarpeita se täyttää.

Kohderyhmän määrittely ja heidän tarpeidensa ymmärtäminen ovat avainasioita. Nekään eivät kuitenkaan riitä. Lisäksi on kyettävä kertomaan, miksi asiakas ostaisi yrittäjän tuotteen tai palvelun. Toisin sanoen, mikä on se paremmuus tai etu, minkä hän saa tämän ostaessaan.

Kohderyhmä on siis se pohja, jonka avulla on mahdollista:

1. selvittää mitä asiakkaan todelliset tarpeet ovat

2. arvioida miten hyvin oma tuote tai palvelu täyttää nuo tarpeet ja määritellä oma kilpailuetu

3. löytää kanavat, joilla kyseiset asiakkaat on mahdollista tavoittaa.

Jälleen huomaamme, että liiketoiminnassa on keskityttävä ihmiseen. Ihmisen tarpeet ovat yhä edelleen se pohja, jolle toiminnot on rakennettava – ainakin jos haluaa niiden olevan menestyksellisiä!

Kasvaa pitäisi, mutta miten?

Vain 7 % yrityksistä Suomessa on voimakkaasti kasvuhakuisia, kertoo kevään PK-yritys- barometri. Kuitenkin kasvu on aivan välttämätöntä sekä maan että yrityksen näkökulmasta.

Miksi yrityksen pitää kasvaa? Eikö tasainen tahti riittäisi?

Jonkun yrityksen kohdalla se saattaa riittääkin, mutta useimmiten näin ei ole laita. Kasvuhakuisuus nimittäin auttaa yrityksiä ylipäätään pysymään hengissä lamankin aikana. Jos kasvu on yrityksen tavoitteena, heijastuu se kaikkeen tekemiseen – olettaen, että tämä tahtotila ja sen edellyttämät toimenpiteet on kunnolla viestitetty koko henkilöstölle.

Kasvu pitää pyörät pyörimässä, panee yrittämään parastaan, auttaa löytämään vieläkin paremmat tavat tehdä asioita. Se pitää ajatukset virkeinä, innostaa katsomaan ympärille, hakeman uutta ja uusiutumaan. Jos tavoite on vain tehdä sama liikevaihto kuin ennen, tehdään asiatkin niin kuin ennen. Ja tämä on hitaan tuhon tie.

Miten kasvu voi tapahtua?

On kolme vaihtoehtoista tapaa kasvaa: lisätä markkinaosuutta, tehdä yritysosto tai kasvaa markkinasegmentin kasvun myötä. Kaikki ovat sinänsä hyviä tapoja. Millä tavoin luulisit kasvua tapahtuvan eniten?

Markkinaosuuden ottaminen kilpailijoilta on usein työn ja tuskan takana. Asiakkaat tulee vakuuttaa paremmasta ”diilistä”, muuten he eivät siirry toiselle toimittajalle. Yritysostoilla voidaan ottaa nopea kasvuloikka, mutta yhteensulautumisen haasteet ovat usein valtavia.

Monelle yritykselle on kasvavan markkinasegmentin mukana ”ratsastaminen” varmin tapa kasvaa. Esimerkki voimakkaasti kasvavista aloista kehittyneissä maissa ovat hoitopalvelut. Yhdysvalloissa ennustetaan vanhustenhoidon työpaikkojen kasvavan peräti 49 % vuodesta 2012 vuoteen 2022 (U.S. Bureau of Labor Statistics). Tämän alan yritysten kasvu on huimaa myös muissa maissa.

Kuluttajatuotteiden puolella esimerkin todella nopeasta kasvusta antavat tabletit. Vain viisi vuotta sitten markkinoille ilmestyi iPad, aivan uudenlainen tuote, joka sai pian seurakseen joukon kilpailevia malleja. Tablettien myynti ohitti kolmessa vuodessa tietokoneiden myynnin. Ihmiset omaksuivat nopeasti uuden tavan hakea tietoa ja kommunikoida.

Miten erilaista yrityksen onkaan toimia kasvualoilla verrattuna pysähtyneisiin tai taantuviin aloihin! Katse siis ympärille: mikä muuttuu, mitä ihmiset tarvitsevat enemmän, miten uudet teknologiat muuttavat tuotteita tai palveluja, mitä uusia rooleja liiketoiminnan ketjussa ehkä muodostuu?

Kannattaa palata säännöllisin väliajoin omaan tavoitteeseen ja strategiaan ja miettiä, ovatko ne vielä ajan tasalla. Mitä mahdollisuuksia voisi hyödyntää, mihin suuntaa laajentua?

Katse siis tiukasti tulevaisuuteen! Ja koko porukka mukaan miettimään!

Voiko arvoista tulla lyömäase?

Arvot ovat yrityksen toiminnan pohja. Arvot ohjaavat päätöksiä. Arvot ovat aina läsnä, ne heijastuvat kaikkeen, mitä teemme.

Näinhän asia on. Jos tekeminen ei perustu mihinkään pysyvämpään ja tärkeäksi koettuun, ollaan heikolla jäällä. Arvojen kautta johtaminen on kunniassa.

Asia ei kuitenkaan ole aivan yksinkertainen. Arvojen soveltaminen käytännössä ei ole aina helppoa, eikä varsinkaan yksiselitteistä.

Eräällä yrityksellä oli neljä arvoa. Ne tuotiin esille vahvasti eri kanavissa. Jokaista neuvotteluhuonetta ja käytävää koristi arvoplakaatti. Koko henkilöstö osasi arvot ulkoa. Niitä siteerattiin ahkerasti.

Yksi arvoista oli yksilön kunnioittaminen. Sen tulkinta ei sujunutkaan aivan mutkattomasti. Kenen yksilön kannalta asiaa katsotaan? Mitä merkitsee kunnioittaminen? Miten itsenäisesti yksilö voi ja saa tämän arvon pohjalta toimia?

Jokaisen työssä koetun mielipahan ja pettymyksen kohdalla nostettiin esille se, miten vähän yrityksessä kunnioitetaan yksilöä, vaikka arvoissa näin luvataan. Arvoa käytettiin välineenä arvostella kollegan tai esimiehen toimintaa, johtamiskulttuuria tai kireäksi koettua työtahtia. Arvostelu sai ikään kuin lisää pontta siitä, että siihen kytki yrityksen arvolauselman.

Kaikki yritykset eivät kirjaa näkyville arvojaan. Tämä ei välttämättä merkitse sitä, ettei niissä ole yhteistä pohjaa toiminnalle. Fokus saattaa olla erityisen tärkeissä teemoissa kuten esimerkiksi laatubrändin luomisessa.

Kirjattiin arvot ylös tai ei, toimintaa ohjaavat aina jonkinlaiset periaatteet. Niiden soveltamisesta vastaa johto. Esimerkin voima on valtava. Jos johto ei toimi periaatteidensa mukaan, on turha toivoa muidenkaan tekevän niin. Johdon tehtävänä on myös tulkita julkilausuttuja arvoja ja periaatteita niin, ettei niitä käytetä väärin lyömäaseina. Walk the talk!

Yksinkertainen ja käytännönläheinen ohjenuora on Ari Rämön esille nostama kehotus: arvosta ihmistä, älä arvostele. Se sopii mainioksi perusarvoksi jokaiselle yritykselle.

Pomollekin palautetta

Milloin viimeksi annoit palautetta pomollesi? Niinpä, siitä on saattanut kulua melkoinen tovi. Vaikka törmäisimme esimieheemme päivittäin ja tekisimme yhteistyötä eri tavoin, kommunikointi kattaa usein vain sen hetkiset kuumimmat asiat. Luontevaa tilannetta palautteen antamiselle ei löydy helposti, eivätkä kaikki esimiehet edes odota palautetta.

Esimiehet sen sijaan saavat tuutin täydeltä ohjeita siitä, miten tärkeää on antaa palautetta alaisille. Aiheesta riittää sisältöä pitkiin lukuihin opaskirjoissa: millaista palautetta tulee antaa, missä muodossa, missä tilanteissa. Hyvä niin, sillä ilman palautetta on turha odottaa hyviä suorituksia. Mutta tuntuu suorastaan epäoikeudenmukaiselta, että alaisten velvoitteesta antaa palautetta pomolleen puhutaan niin vähän.

Kuitenkin esimieskin on ihminen, jonka suoritus on riippuvainen saadusta palautteesta. Jos sitä tulee vain esimiehen omalta esimieheltä, ei se välttämättä heijasta arkipäivän tilanteita konkreettisella tavalla. Miten esimies voisi tietää, miten alaiset kokevat hänen toimensa, ellei asiasta koskaan puhuta? Arvailujen ja olettamusten varassa toimiminen ei ole koskaan tehokkain tapa edetä. Ja väärinkäsitysten vaara on suuri.

Vuorovaikutuksessa on selvästi vielä paljon kehitettävää. Puolet työntekijöistä ei koe, että heidän esimiehensä arvostavat heitä. Tämä mielenkiintoinen, joskin masentava tulos julkaistiin Harvard Business Review’ssä marraskuussa 2014. Christine Porathin tutkimus kattoi 20.000 henkilöä ympäri maailman. Arvostava kohtelu oli tulosten mukaan henkilöille jopa tärkeämpää kuin tunnustuksen saaminen tai mahdollisuudet oppimiseen, kasvuun ja kehittymiseen.

Tutkimuksesta kävi myös ilmi, että syitä esimiesten epäkunnioittavaan käytökseen olivat yleensä ylikuormitus tai vääränlainen roolimalli. Hyvin harva oli tieten tahtoen epäkohtelias, useimmiten ei vain ymmärtänyt käytöksensä vaikutusta. Mutta olennainen havainto oli se, että esimiehen epäkunnioittava toimintatapa muuttui, kun hän sai kunnon palautetta asiasta. Erityisesti 360 asteen palaute toimi todella hyvin.

Jack ja Suzy Welch puhuvat artikkelissaan ”The Biggest Dirty Little Secret in Business” (huhtikuu 2013) siitä, miten tavattoman tärkeitä avoimuus, vilpittömyys ja rehellisyys ovat henkilöstön keskinäisessä kommunikaatiossa. Niiden puute on heidän mukaansa suurin yksittäinen este yrityksen menestymiselle: päätökset viivästyvät, ideointi siiloutuu, kustannukset kasvavat resurssien hukkakäytön vuoksi ja ihmiset ovat epätietoisia siitä, miten he todellisuudessa suoriutuvat tehtävistään.

Palautteella on valtava voima, kunhan se on vilpitöntä ja monensuuntaista. Tervemenoa pelkkä hierarkkinen ylhäältä alas –arviointi, tervetuloa puolin ja toisin annetut rakentavat palautteet!

Mitä mittaat sitä saat – vai saatko?

Periaatteessahan asia on selvä. Mittari imee huomion. Toiminta keskittyy lukemien parantamiseen. Myyntiä kasvatetaan, kannattavuutta parannetaan, läpimenoaikaa lyhennetään, tuottoa lisätään. Sitä saa enemmän, mitä mittaa.

Ja ohessa saattaa saada jotain muutakin. Hyvät asiat kytkeytyvät usein toisiinsa. Jos olet asettanut mittariksi asiakastyytyväisyyden, saat mitä todennäköisimmin ”oheistuotteena” liikevaihdon ja kannattavuuden kasvun. Jos olet asettanut mittariksi kehittämistoimenpiteiden menestyksellisen suorittamisen tuotekehitysprojektin aikana, saatat yllätykseksesi saada tuloksena myös täydellisesti aikataulussa sujuneen projektin. Tällaista on tapahtunut elävässä elämässä.

Mittaaminen on siis selvästikin tehokasta. Mutta asia on kuitenkin monimuotoisempi kuin päältä näyttää. Ei ole itsestään selvää, että mittaaminen tuottaa aina toivotun tuloksen.

Mikä voi mennä pieleen?

Ensinnäkin saatetaan mitata väärää asiaa. Tuotannon kannattavuus ei välttämättä parane läpimenoaikaa nopeuttamalla, koska nopeutuksen tuloksena putkesta ulos syöksyvä tuote ei ehkä täytäkään laatuvaatimuksia. Osoittaa suurta viisautta osata valita oikeat mitattavat asiat, joiden osalta on myös mahdollista saada kerätyksi mittaustulokset ilman kohtuutonta vaivaa.

Toinen sudenkuoppa liittyy aikajänteen huomiotta jättämiseen. Tarvitaan sekä lyhyen että pitkän aikavälin mittareita. Niitä ei kuitenkaan saa sekoittaa keskenään.

Kolmas vakava virhe on käyttää kaikkiin liiketoimintoihin samoja mittareita. Erityisen tärkeä on erottaa toisistaan aloittavan ja etabloituneen liiketoiminnan mittarit. Mitenkähän monta lasta on mennyt pesuveden mukana, kun aloittavaa hanketta on arvioitu kohtuuttomilla mittareilla? Tähän ovat syyllistyneet isotkin yritykset.

Neljäs ongelmakohta syntyy, jos pitäydytään vain kvantitatiivisissa mittareissa. Voiko yrityksen ihmisten hyvinvointia mitata vain henkilöstön vaihtuvuudella? Tai asiakastyytyväisyyttä pelkästään suosituspisteillä? Kvalitatiivisten mittarien seuraaminen monipuolistaa kuvaa ja nostaa usein oleellisia kehittämiskohtia esille.

Koska väärillä mittareilla saa huonoja tuloksia, kannattaa todella panostaa mittarien määrittelemiseen. Ei pikaisesti ja muodon vuoksi, vaan kunnolla. Kun sen kerran tekee, on seuraava kerta jo itsestään selvyys.

Tässä on muuten jälleen oiva mahdollisuus osallistaa ihmisiä. Heiltä tulee varmasti oikein hyviä mittari-ideoita. Ja halu toteuttaa tavoitteet vain voimistuu!

Jos joku asia pitää johtajan hereillä yöllä, mikä se on?

Helposti tulee mieleen, että johtajan ajatukset vaeltavat strategisten valintojen, vältettävien uhkien ja hyödynnettävien mahdollisuuksien kapeikoissa, ja että juuri tämän tyyppiset asiat valvottavat öisin. Mutta mitä tutkimukset kertovat?

Parikymmentä vuotta sitten tehty tutkimus hätkähdytti sen aikuisessa yritysympäristössä. Konsulttiyritys Kepner Tregoen tekemän selvityksen mukaan 47 % unettomuuksista liittyikin ihmisiin: miten sitoutuneita he ovat, miten korkea moraali heillä on, miten muutoshalukkaita tai muutosvastaisia he ovat, miten heitä johdetaan parhaiten, miten heille viestitään tehokkaimmin. Vasta kaukana jäljessä tulee 17 % osuudellaan seuraava unettomuutta aiheuttava asia, toiminnan tehokkuus. Muut esille tulleet unettomuusaiheet olivat ajanpuute, kustannukset, tekniset kysymykset ja ulkoiset tekijät.

Kuulostaako tutulta? Varmaankin, koska viimeaikaiset tutkimustulokset kertovat samanlaisia viestejä. Liike-elämän tutkimuslaitos The Conference Board (CB) kertoi hiljattain, että ykköspaikkaa yritysjohtajien yöunien menetyksen lähteissä pitää inhimillinen pääoma, eli ihmiset. Sama tulos on saatu jo kolmena vuonna peräkkäin. Huolenaiheina ovat ihmisten kohdalla erityisesti osaaminen, tietotaito ja luovuus. Painotukset ovat siis jonkin verran muuttuneet, kun verrataan pari vuosikymmentä vanhaan selvitykseen.

Ydintulos on siis selvä, tarkasteltiinpa asiaa 1990-luvulla tai nykypäivänä: ihmiset pitävät hereillä. Mutta mielenkiintoinen ero ilmenee siinä, mitä toimenpiteitä johtajat pitivät tärkeimpinä. Tutkimukset eivät ole täysin vertailukelpoisia, mutta jotakin on varmasti pääteltävissä siitä, että 1990-luvun johtajien toimenpidelistan ylivoimainen ykkönen oli kustannussäästöjen aikaansaaminen tai kannattavuuden parantaminen. Suoranaiset ihmisiin liittyvät toimenpiteet olivat vain alle 4 % vastauksista. Johtajat eivät tienneet, miten ykkösasiaan - ihmiskysymyksiin - pitäisi reagoida.

Toista on nyt. CB:n tutkimustulosten mukaan johtajat aikovat satsata henkilöstön ja organisaation osaamiseen ja innovatiivisuuteen. Erityisesti painopiste on yrityksen omien ihmisten kehittämisessä sen sijaan, että tuotaisiin tietotaitoa ulkopuolelta. Johtajat näkevät myös oman roolinsa kehittämistyössä suurena sen sijaan, että delegoisivat tehtäviä.

Lyhyellä tähtäimellä tämä aktiivinen, kehittävä johtajan rooli ei ehkä vähennä unettomia hetkiä, mutta pitemmällä aikavälillä johtaja saa mitä todennäköisimmin kokea ansaitsemansa makeat unet - ja parantuneet tulokset.

Tavoitteet pilviin vai käden ulottuville?

”Huomenna meillä on tavoitekokous”, sanoi tuttavani odotusta henkivällä äänellä. Monissa organisaatioissa tämä on kevättalven merkki. Esimiehet ovat luonnostelleet ehdotuksia, tiimiläiset valmistautuneet omilla tahoillaan keskusteluihin.

Tavoitteiden asettaminen on tunnetusti yksi tärkeimpiä asioita yrityksessä, ellei se aivan tärkein. Tavoitteet näyttävät suuntaa ja ohjaavat toimintaa. Se, miten niiden saavuttamisessa onnistutaan, merkitsee miten yritys menestyy.

Mutta mille tasolle tavoitteet pitäisi asettaa? Saadaanko aikaan huippusuoritus, jos tavoite on asetettu erittäin korkealle? Vai luoko maltillinen tavoiteasetanta oikeanlaiset puitteet menestysjahdille? Näitä kysymyksiä on varmasti jokainen johtaja ja esimies pohtinut.

Korkealle asetetuilla tavoitteilla on monia puoltajia. Tavoite pitäisi heidän mukaansa olla kuin vuorenhuippu, jonne juuri ja juuri voi kuvitella pääsevänsä. Haastava tavoite auttaa ylittämään itsensä, innostaa entistä parempaan suoritukseen, pakottaa löytämään uusia, parempia tapoja toimia. Jos ei pane rimaa korkealle, ei kannata kuvitella hyppäävänsä korkealle.

On hienoa ja juhlimisen arvoista, jos korkealle asetettu tavoite saavutetaan. Mutta mitä seuraa, jos tavoitteeseen ei päästäkään? Ehkä vain todetaan, että tällä ei ole oikeastaan merkitystä, koska kukaan ei alun perinkään uskonut tavoitteen toteutumiseen. Vai onko seurauksena turhautuminen, pettymys, jopa häpeä, jota ihmiset kokevat epäonnistuessaan? Palveliko äärimäisen haasteen asettaminen organisaation etua pitemmällä tähtäimellä?

Eräässä globaalissa jättiyrityksessä ei uskota pilviä hipoviin tavoitteisiin. Siitä huolimatta yritys on menestynyt vuodesta toiseen erinomaisesti. Organisaatiossa on vuosittain yksiköitä, jotka ylittävät roimasti tavoitteet. Maltillisuus ei heidän tapauksessaan ole tappanut menestyksen intoa ja kunnianhimoa. Parhaat palkitaan ylitsevuotavasti. Kukapa ei haluaisi olla yksi heistä!

Mikä resepti siis toimii? Tämän määrittelemiseen täytyy ottaa mukaan aikaperspektiivi. Vuorenhuippu on erinomainen symboli kunnon tavoitteelle – mutta ei sellaiselle, joka pitäisi toteuttaa ensi viikolla, ensi kuussa tai ensi vuonnakaan. Kolmen vuoden tavoitteeksi se sopii; haastavuutta pitääkin olla sen verran, että kaikkia keinoja vuorenhuipun valloittamiseksi ei ole vielä tiedossa. Lyhyemmällä tähtäimellä sen sijaan asetetaan helpommin toteutettavissa olevia alatavoitteita, jotka muodostavat etapit valitun strategian toteutuspolulla.

Pitkän tähtäimen tavoite korkealle, osoittamaan suuntaa. Lyhyen tähtäimen tavoitteet realistisiksi, pitämään pyörät pyörimässä ja innostuksen yllä. Siinä resepti, joka kannustaa jokaista panemaan parastaan.