Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perustaa tarkastellaan huolella ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan vielä tehdä, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kahta avainkysymystä kannattaa pohtia vähintään neljännesvuosittain. ”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.
Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut - Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti (IBM Annual Report 2015).
Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.
Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.
Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:
1. Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka on paras hyvän asiakaskokemuksen kannalta? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa?Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-alue niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.
2. Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän?
Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).
Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.
