Hei!

Mukava, kun tulit sivustolle!

Lisää blogikirjoituksia yrityselämän menestystekijöistä on Key Consulting Oy:n verkkosivulla www.keyconsulting.fi

Uusin kirjani päätöksenteon teemasta on nimeltään "Päätöksen juoni" (Alma Talent).

Tuottamani podcastit Yritä oikein! ja Päätä oikein! löytyvät suurimmilta alustoilta kuten Spotify, Supla ja Apple Podcasts. 

Tervetuloa lukemaan ja kuuntelemaan!

Yrityskulttuuriko romukoppaan?

Yrityskulttuurilla on vankka asema yhtenä nykyorganisaatioiden kivijalkana. Hyvä yrityskulttuuri siivittää menestykseen, koska se saa työyhteisön jäsenet tekemään parhaansa.  Mutta miten käy yrityskulttuurille, kun yritykset jatkossa toimivat yhä useammin yli yritysrajojen verkottuneina tiimeinä?

Yrityskulttuuri yhdistää henkilöstöä. Siinä heijastuvat viralliset ja epäviralliset arvot, uskomukset ja toimintatavat. Yhteinen, hyväksi koettu kulttuuri sitouttaa ja vaikuttaa voimakkaasti ihmisten innokkuuteen tehdä työtä. Suoritustason ja uudistumiskyvyn kasvu ovatkin yleisimmin mainitut perustelut sille, että yrityskulttuuriin halutaan panostaa. Monet korostavat myös sen vaikutusta merkityksen kokemiseen työssä. 

Yrityskulttuurilla on vaikutusta – hyvässä ja pahassa

Esimerkkinä vahvan yrityskulttuurin yhteisöistä mainitaan usein Google, jonka menestystarinan kaikki tuntevat. Googlen kulttuurin ytimessä ovat analyyttisyys, sitoutuneisuus faktoihin sekä jatkuva kehittäminen; yrityksessä tehdään tuhansia testejä vuosittain, jotta nähtäisiin, mitä kannattaa kehittää eteenpäin (Jon Kaplan, VP US sales and operations, McKinseyn haastattelu). Kuuluisa 20 prosentin sääntö – vapaus käyttää viidesosa ajasta johonkin muuhun kuin avaintehtäviin – on edelleen voimassa, mutta saanut lisää fokusta. Nyt edellytetään, että ”vapaa-aika” käytetään bisneksen kehittämiseen esimerkiksi ydintuotteita tukevan projektin muodossa. Suomessa menestyksellisistä yrityskulttuureistaan ovat erityisen tunnettuja peli- ja teknologiayritykset kuten Supercell ja Vincit. 

Joissain tilanteissa yrityskulttuuri saattaa kuitenkin olla haaste. Yritysostot ovat tästä hyvä esimerkki. Paperilla yritysten yhdistäminen on saattanut näyttää järkevältä ja lupaavalta. Käytännössä on voitu törmätä pinnan alla vahvoina eläviin yrityskulttuureihin, joiden olemassaolo ei ole edistänyt yhdistymistä. Yrityskulttuurien merkitystä ei aina ole tunnistettu eikä tunnustettu etukäteen, mikä kostautuu toteutuksessa.

Miten käy yrityskulttuurin työn murroksessa?

Elämme aikaa, jossa entistä enemmän korostuu yrittäjyys, jaettu johtajuus ja ihmisten uudelleen organisoituminen, sanoo MIT Management Sloan Management Review’n päätoimittaja Paul Michelman tuoreessa pääkirjoituksessaan. Hän povaa loppua yrityskulttuurille siinä muodossa, kuin me tunnemme sen. Yllättävä johtopäätös! Vai onko kuitenkaan?

Michelman perustelee väitettään työn tekemisen muuttumisella. Olemme jatkossa pikemminkin ”liittolaisia” kuin työntekijöitä. Kohtaamme uusia kumppaneita jatkuvasti. Yhteistyösuhteet elävät voimakkaasti; teemme työtä niin samaan organisaatioon kuuluvien henkilöiden kuin ulkopuolistenkin kanssa yhteisen tehtävämme edellyttämän ajan.

Tällaisessa maailmassa ei ole eduksi se, että vahvistetaan jonkun työntekijäryhmän yhtenäisiä tapoja, yhteistä kulttuuria. Se saattaa luoda raja-aitoja niiden ihmisten välille, jotka työskentelevät jatkuvasti vaihtuvissa rakenteissa, aina uusien ihmisten kanssa.

Selkeät perussäännöt yhteiseksi pohjaksi

Michelman toteaa, että uudenlaisessa työn tekemisen maailmassa yrityskohtainen kulttuuri voi muuttua moottorista ankkuriksi, paikallaan pitäväksi voimaksi.

Jotain kuitenkin tarvitaan toiminnan ohjenuoraksi. Minimivaatimus on selkeät, yleispätevät säännöt koskien työn tekemistä ja siihen sitoutumista. Yleissääntöjen ohella jokaisessa kulloinkin toimivassa tiimissä tai yksikössä tulisi sopia yksityiskohtaisemmin työn tekemisen tavoista. 

                                         

Tähän suuntaan ollaan jo menossakin. Yritysrajojen yli toimiminen ei toki ole mikään uusi asia. Toimivia tiimejä on saatu aikaan, ja niihin on syntynyt omia toimintakulttuurejaan.

Jos pitäisi luoda yhtenevät perussäännöt kaikille yritys- ja organisaatiomaailmassa toimiville, kuten Michelman ehdottaa, kuka ne loisi? Miten ne viestitettäisiin? Miten ne sopisivat monikansalliseen yhteistyöhön?

Muutoksen suunta on kuitenkin peruuttamaton. Työskentelemme yhä useammin projektimaisesti tiimeissä ja meihin vaikuttaa todennäköisesti enemmän tiimin kulttuuri kuin sen organisaation kulttuuri, johon muodollisesti kuulumme.

Yrityskulttuuri ei jouda romukoppaan, mutta se muuttaa muotoaan. Jokaisen on hyvä miettiä, onko tämä uhka vai mahdollisuus: mitä yrityskulttuurin merkityksen muutos vaikuttaa oman yrityksen menestykseen ja mitä se vaikuttaa yksilöihin – omaan itseenkin.

Etäännytäänkö etätyöstä?

Etätyö on ollut 2000-luvun hittiaihe, kun puhutaan asiantuntijatyöstä. Etätyö on levinnyt laajalti tietotyötä tekeviin yhteisöihin ja muodostunut monissa niistä tavanomaiseksi toimintamalliksi. Kuitenkin monet kansainväliset yritykset ovat palanneet vanhaan toimistokeskeiseen toimintamalliin. Onko etätyön aika pian ohi?

Etätyöksi määritellään kaikki työpaikan ulkopuolella tehtävä asiantuntijatyö. Yksi työskentelee kotona, toinen kahvilassa, kolmas junassa, neljäs vapaa-ajan asunnolla. Ideana on, että työ tehdään siellä, missä se on eri osapuolten kannalta tehokkainta ja tarkoituksenmukaisinta. Tämän tekevät mahdolliseksi kattavat tietoliikenneyhteydet, jotka vähentävät riippuvuutta tietystä paikasta. Suomi ja muut Pohjoismaat ovat edelläkävijöitä etätyön soveltamisessa.

Etätyö, englanniksi ’remote work’, on suosittu termi. Kun sille tekee Google-haun, saa yli 350 miljoonaa osumaa. Forbesin sivuilta löytyy artikkeli, jossa listataan sata eniten etätyötä käyttävää yhdysvaltalaista yritystä vuonna 2015. Kahdenkymmenen suurimman joukosta löytyvät mm. Amazonin, Dellin, IBM:n, Salesforcen, American Expressin, SAP'n, Oraclen ja Dellin nimet. Varsinkin tietotekniikka-, asiakaspalvelu-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa ainakin osittainen etätyö on muodostunut tavalliseksi toimintamalliksi.

Mikä ajaa etätyöhön?

Kiistattomia etätyön etuja on paljon: jouston lisääntyminen, työn ja perheen tarpeiden helpompi yhteensovittaminen, oma työtahdin määrääminen, ajansäästö työmatkoissa, kustannussäästöt kummallekin osapuolelle. Jotkut ovat myös havainneet etäkokousten olevan tehokkaampia kuin toimistolla pidetyt. Työnantajalle etätyömalli mahdollistaa työntekijöiden rekrytoinnin laajemmalta maantieteelliseltä alueelta. Onpa joku huomannut yrittäjähenkisyydenkin lisääntyneen, kun työtekijät toimivat itsenäisemmin.

Haittoja taklattavaksi

Mikään malli ei ole ongelmaton. Etätyössä voi työn ja vapaa-ajan raja hämärtyä, ajanhallinta muodostua ylivoimaiseksi, työnarkomania saada vallan. Myös työntekijöiden sosiaaliset suhteet saattavat heiketä, ideoille on vaikeampi saada palautetta, ja yrityksen IPR:ien suojelu tulee haastavammaksi. Työntekijät saattavat myös kokea hankalaksi pysyä ajan tasalla työhön liittyvissä asioissa. Riippuvuus teknologioista korostuu. Työnantajalle koituu kustannuksia työntekijöiden työtiloista kotona. Lista on yllättävän pitkä!

Miksi toiset tekevät täyskäännöksen?

IBM on todellinen etätyön pioneeri. Vuoteen 2009 mennessä etätyö oli kasvanut niin, että 40% noin 386 000 työtekijästä maailmalla oli sen piirissä. IBM kuitenkin julkisti vuonna 2016 suunnitelmansa luopua etätyöstä. Sarah Kesslerin artikkelissa kuvataan prosessia erityisesti markkinointiyksikön kannalta. Kotoa työskentelevät joutuisivat matkustamaan toimipisteeseen, joiden lukumäärä oli nyt rajattu kuuteen. Muissa toimipisteissä olevien piti muuttaa tai hakea uutta työtä muualta. Päätös synnytti ymmärrettävästi hyvin erilaisia reaktioita työntekijöiden keskuudessa.

Mikä yllä mainituista etätyön haitoista vaikutti niin paljon, että IBM muutti radikaalisti toimintamalliaan? Vastaus on, ettei mikään niistä erityisesti. Päätöksen taustalla on ennen kaikkea tarve innovoida. Muutos liittyy siis suoraan itse bisnekseen. IBM joutuu, kuten kaikki muutkin yritykset, jatkuvasti uudistumaan. Yrityksen johto uskoo, että työntekijöiden tiivis yhteistyö on ratkaisevan tärkeää innovaatioiden syntymiselle.

Tätä tukee myös Harvardissa tehty tutkimus, joka tuodaan esille samaisessa artikkelissa. Tutkijat, jotka työskentelivät fyysisesti lähellä toisiaan, tuottivat parempia tieteellisiä artikkeleja. Yhdessä paikassa oleminen mahdollistaa myös spontaaneja kohtaamisia, jotka voivat olla hyvin merkityksellisiä.

IBM ei ole yksin. Jo vuonna 2013 Yahoo luopui etätyöstä Marissa Mayerin johdolla. Muita esimerkkejä Yhdysvaltojen markkinoilta ovat Best Buy (maailman suurin kuluttajaelektroniikan ja kodinkoneiden vähittäiskauppayritys) ja Reddit (sosiaalinen verkkosivusto, jossa voidaan jakaa linkkejä muihin verkkosivustoihin).

Mitä seuraavaksi?

Häämöttääkö etätyön loppu? Ei varmaankaan. Etätyö sopii hyvin tilanteisiin, joissa työtehtävät on selkeästi sovittu, verkottumiselle on pelisäännöt ja työntekijällä on etätyöhön hyvin sopiva rauhallinen tila käytössään. Sen sijaan silloin kun on tarve luoda uutta sekä vahvistaa yhteistä kulttuuria on eduksi, jos työntekijät ovat fyysisesti lähekkäin.

Esimerkin uudesta lähestymistavasta antaa Atea. He lanseerasivat rytmityön käsitteen kokeiltuaan ensin etätyötä. Etätyön huonot puolet tulivat kuitenkin selvästi esille. ”Työkulttuuri alkoi mennä huonoon suuntaan. Oli vaikea tietää, milloin voi ottaa yhteyttä työtovereihin, kun kalenterissa lukee vain etätyössä. Tehokkuus alkoi laskea”, sanoo Atean henkilöstö- ja viestintäjohtaja Sarita Laras. Rytmityömalli pohjautuu yhdessä sovituille pelisäännöille: jokainen rytmittää tekemisensä työtehtävän ja tilanteen mukaan. Tärkeä periaate on, että muualla kuin toimistolla työskentely on samalla tavoin täysipainoista työtä kuin muukin, ja työntekijän tulee olla tavoitettavissa.

Jokaisessa organisaatiossa kannattaa siis miettiä, mikä työteon malli sopii parhaiten niin työntekijöiden kuin työnantajankin kannalta. Keskusteluun aiheesta kannattaa ottaa kaikki mukaan.

Johtaja, yhdistätkö vai erotatko?

Johtajat toimivat suunnannäyttäjinä, organisaattoreina ja kulttuurin luojina, olivatpa he linja- tai projektiorganisaatiossa. Erityisen tärkeää on se, miten johtaja onnistuu yhdistämään henkilöstön. Johtajan on hyvä kysyä itseltään silloin tällöin muutamia tarkistuskysymyksiä.

Johtajan toimintatavat ja käyttäytyminen leviävät kuin aallot veneen perässä ja saavuttavat ennemmin tai myöhemmin kaikki organisaatiossa olevat. Esimerkin voima on valtaisa; johtajaa imitoidaan, usein tiedostamattomasti. Se, mitä hän tekee ja sanoo, on monen mielessä sallittua ja hyväksyttävää.

Kuitenkin nuo vaikutusaallot törmäävät joskus esteisiin. Syntyy tyrskyjä ja roiskeita. Kaikki eivät ymmärrä tai hyväksy johtajan toimintaa. Tämä on sinänsä luonnollista – eiväthän kaikki voi olla samaa mieltä asioista. Ja erimielisyyksistä voi seurata paljon hyvää, kun ne käsitellään rakentavasti.

Mistä kenkä puristaa?

Hyvinvointimme työssä on uhattuna, jos se, mitä teemme, ei tunnu kiinnostavan johtajaa. Tai jos meihin suhtaudutaan kuin massaan. Tai jos äänemme ei tunnu kuuluvan, vaikka meillä olisi mielestämme erittäin tärkeää ja oleellista, organisaation menestykseen liittyvää sanottavaa.

Innostuksen tappamiseen ei paljon vaadita. Luottamuksen rakentumiseen taas vaaditaan, ja se vie usein aikaa. Henkiset haavat, joita työpaikoilla saadaan, parantuvat hitaasti.

Luottamus syntyy, kun kerta toisensa jälkeen näemme, että työmme kiinnostaa ja se on osa sitä ”katedraalia”, mitä ollaan yhdessä rakentamassa – olipa sitten kyse ohjelmistosta, valtameriristeilijästä tai hoivapalveluyksiköstä. Luottamusta lisää myös se, että meihin suhtaudutaan yksilöinä, meitä kuunnellaan ja kohtelu on tasapuolista.

Yhtä ja samaa joukkuetta

Tasapuolisuus on erityisen tärkeä asia. Siitä syntyy aito joukkuehenki. Urheilun puolelta löytyy oiva esimerkki. Henrik Dettmannin valmentama Suomen koripallomaajoukkue saavutti ennen näkemätöntä menestystä kesän 2013 EM-kisoissa sijoittuen yhdeksänneksi. Dettmannilta on kerta toisensa jälkeen tivattu menestyksen avaimia. Yksi niistä oli yksinkertaiselta kuulostava periaate: ”Syötä pallo vapaalle miehelle.”

Mukaan peliin pitää siis ottaa koko joukkue, ei vain ansioituneimmat nimimiehet. Jokaisella on roolinsa pelissä. Jos rooli jää niukaksi, syntyy nöyryytyksen tunteita, jotka eivät taatusti paranna peliä. Sen sijaan hyvä joukkuehenki ja onnistumismahdollisuuksien luominen kaikille sytyttävät liekkeihin.

Johtajan silloin tällöin henkisesti helikopteriin

Viisas johtaja nostaa itsensä säännöllisin väliajoin henkiseen helikopteriasemaan ja kysyy itseltään seuraavanlaisia kysymyksiä:

• Minkälaisia signaaleja annan ihmisille? Millaista esimerkkiä näytän?
• Olenko puolueeton? Annanko aikaa ihmisille tasapuolisesti?
• Miten otan eri ihmiset huomioon?
• Edistänkö joukon hitsautumista yhteen vai edistänkö joukon eriytymistä?
• Panenko ihmiset kilpailuasemaan toistensa kanssa ilman, että sillä on tietoinen tarkoitus?

Käyttämällä kymmenen minuuttia joka viikko tähän mietintään voi johtaja löytää asioita, joilla hän voi ratkaisevasti parantaa omaa toimintaansa ja sitä kautta kaikkien hyvinvointia.

Millä muulla investoinnilla voisikaan olla yhtä suuri vaikutus?

Kolmen kysymyksen strategia

Strategiatyötä tehdään usein joko liian kaavamaisesti tai keskittyen johonkin kiperäksi koettuun yksittäiseen teemaan. Kaikkein tärkeintä olisi kuitenkin miettiä sitä, missä bisneksessä ollaan nyt ja tulevaisuudessa, missä ollaan parhaita, sekä mitä uutta osaamista muutokset edellyttävät.

Vain pieni osa johtajista ja työntekijöistä kykenee kertomaan, mitkä ovat oman yrityksen tai organisaation strategiset painopisteet. Tämä oli tulos Maarika Mauryn v.2009-2016 tekemästä tutkimuksesta.

Osittain saattaa olla kyse siitä, että strategian kapulakieli ei aukene ihmisille. Jos johtajia ja työntekijöitä pyydettäisiin kertomaan, keitä heidän tärkeimmät asiakkaansa ovat ja mihin asiakkaat tarvitsevat yrityksen toimittamia palveluja ja tuotteita, tulos olisi voinut olla aivan toinen.

Strategiasta tehdään liian teoreettinen, liian monimutkainen. Kysehän on yksinkertaisesti keinoista, joilla päästään tavoitteeseen, visioon tai miksi sitä ikinä nimitetäänkään.

Tavoitteen ja keinojen miettiminen kannattaa aloittaa kysymällä – yhä uudestaan – missä bisneksessä ollaan. Tästä mietinnästä voi syntyä uusia ahaa-elämyksiä. Vanhat esimerkit toimivat edelleen. Kivenhakkaaja ei vain hakkaa kiveä, vaan on rakentamassa katedraalia. Juomatehtailija ei vain tuota juomia, vaan sammuttaa janon. Jääkiekkoklubi ei vain myy lippuja otteluihin, vaan tarjoaa elämyksiä. Messujen järjestäjä ei vain vuokraa tilaa, vaan organisoi kohtaamisia. Viestintätoimisto ei vain huolehdi asiakkaansa tiedotteista, vaan tuottaa hänelle mielenrauhaa. Kahvila ei vain myy tuotteitaan, vaan toimii olohuoneena. Ohjelmistotalo ei myy vain ohjelmistoja, vaan ratkaisuja.

Näkökulman laajennus auttaa määrittämään oman toiminta-alueen niin, että asiakkaan todellinen tarve tulee tyydytetyksi. Joissain tapauksissa tuote- tai palvelukokonaisuutta kannattaa laajentaa, joissain tapauksissa supistaa.

Kaikissa tapauksissa on löydettävä ”se jokin”, eli oma paremmuus suhteessa kilpailijoihin. Ehkä olemme ylivertaisia palvelun laadussa, ehkä olemme nopein, halvin tai edistyksellisin. Kaikkea hyvää emme kuitenkaan voi olla yhtaikaa. Ei kannata edes yrittää!

Asiakkaan todellisiin tarpeisiin ja mielihaluihin vastaaminen on kuin liikkuvaan maaliin pelaamista. Elämysten, mielenrauhan ja ratkaisujen myyminen on dynaaminen haaste. Tilanne elää, maailma muuttuu. On löydettävä tavat lisätä osaamista ilman, että siitä tulee kohtuuton taakka arkeen. On pidettävä tuntosarvet herkkinä aistimaan, mihin suuntaan asiakkaiden tarpeet ja tavat toimia kehittyvät.

Missä bisneksessä olet? Missä asiassa olet paras? Mitä osaamista kehität? Jos pystyt vastaamaan näihin kolmeen kysymykseen, sinulla on kaikki mahdollisuudet menestyä.

 

Kuva: Pixabay

Ero työyhteisöstä voi olla yhtä rankka kuin avioero

Työyhteisöstä lähteminen voi muodostua yhtä stressaavaksi ja ahdistavaksi kokemukseksi kuin avioero. Ero tutuista ihmisistä, paikoista ja toiminnoista koskettaa usein syvältä. Ihmiset käsittelevät tällaista tilannetta eri tavoin. Tärkeintä on, ettei yritä ohittaa tunteitaan kepeästi, vaan antaa niille tilaa.

Siirtyminen merkitsee aina menetystä

”Ennen minulla oli kaikki, nyt ei ole mitään,” sanoi keski-ikäinen, hyvissä asemissa työskennellyt mies sen jälkeen, kun hänen toimensa oli lopetettu osana laajempaa uudelleenorganisointia. Hän oli yhtäkkiä ulkona kaikesta. Hänellä ei ollut enää roolia johtajana, esimiehenä, työyhteisön jäsenenä. Tyhjä kalenteri. Mykkä puhelin. Haikea muisto kahvihuoneen puheensorinasta.

Työyhteisöstä siirrytään pois monista syistä. Joskus aloite on henkilöllä itsellään, joskus organisaatiolla. Kaikissa tapauksissa muutos kirpaisee, tavalla tai toisella. Helsingin Sanomien vastaava päätoimittaja Kaius Niemi kertoi kolumnissaan 26.3.2017, miten hänen alaisensa pohti saamaansa työtarjousta. Päätöksen syntyminen edellytti syvälle menevää mietintää muun muassa työn merkityksellisyydestä.

Tunteet pinnalla, mieli herkkänä

Siirtymistilanteessa on samoja piirteitä kuin avioerossa, yhdessä vaikeimmista ihmisen kokemista tapahtumista. Tunteet vellovat kuin kiikkulaudalla. Milloin vallalla on pettymys, suru, jopa viha, milloin orastava toivo uusista mahdollisuuksista. Siinäkin tapauksessa, että henkilö lähtee työyhteisöstä omasta aloitteestaan, voi epävarmuus iskeä: tuliko tehdyksi oikea päätös. Ihminen on siirtymisvaiheessa usein kuin vereslihalla. Hän reagoi kaikkiin signaaleihin voimakkaasti. Adrenaliinitaso on korkealla. Henkistä tasapainoa ei ole helppo saavuttaa.

Yksi menee lukkoon, toinen putsaa pöytää

On useita tapoja käsitellä tätä haastavaa tilannetta. Yksi jähmettyy toimintakyvyttömäksi, menee lukkoon. Toinen kasvattaa kovan kuoren ja vähättelee tilanteen merkitystä. Kolmas haluaa selvittää kaikki mahdolliset epäselvyydet muiden kanssa, puhdistaa pöydän niin töiden kuin henkilösuhteidenkin osalta. Suurin osa risteilee näiden välillä.

Mitä voi tehdä, miten auttaa

Joku voisi sanoa, että vain aika auttaa pääsemään kiperästä vaiheesta yli. Todellisuudessa eri osapuolet voivat tehdä paljonkin sellaista, joka auttaa sekä lähtijää että työyhteisöä. Seuraavassa muutamia esimerkkejä:

Esimies:

• Anna aikaasi lähtijälle. Keskustele, anna monipuolista palautetta. 
• Osoita, että välität lähtijän tulevaisuudesta. Anna apuasi, missä voit.
• Sovi miten mahdolliset keskeneräiset tehtävät hoidetaan, kunnioittaen lähtijän antamaa panosta työyhteisölle. 

Työtoveri:

• Katso tilannetta myös lähtijän kannalta. Käyttäydy kuten toivoisit itseäsi kohdeltavan.
• Kuuntele lähtijän viestejä – niissä on varmasti paljon hyviä oppeja. 
• Kerro, mitä lähtijässä arvostat. Nosta esille yhteisiä hyviä kokemuksia. 

Lähtijä itse:

• Kun lähtö – syystä tai toisesta – on selvä, ankkuroi ajatuksesi tulevaisuuteen ja uusiin mahdollisuuksiin. 
• Ole ainakin hetken ajan huojentunut siitä, mitä (epämieluisaa) ei tarvitse enää tehdä/kokea.
• Tunnista ja tunnusta, mitä olet saanut oppia. Ole niistä kiitollinen.

Asenne ratkaisee tässäkin

Irtautuminen totutusta on aina iso henkinen prosessi. Se voi edetä hyvin monella tavoin. Olennaisinta on asenteemme: voimme tehdä asioista mielessämme hankalia, tai voimme löytää niistä positiivisia näkökulmia. Pahimmillaan voimme jäädä menneisyytemme vangeiksi, kun meidän pitäisi rakentaa uutta rooliamme tulevaisuutemme valtiaana.

Surut on kuitenkin surtava. Tunteiden ohittaminen järkiperäisin perusteluin voi toimia hetkellisesti, mutta maton alle lakaistuina tunteet pyrkivät muistuttamaan itsestään vuosia tai jopa vuosikymmeniä. Avoimessa hengessä käydyt keskustelut esimiehen ja työtoverien kanssa nousevat siirtymätilanteessa suureen arvoon – niistä voi parhaimmillaan jäädä pysyvä positiivinen jälki kaikkien mieliin.

Emmekö olekaan tyytyväisempiä työssä kuin 1960-luvulla?

On jo pitkään tiedetty, että henkilöstön tyytyväisyys vaikuttaa positiivisesti tuloksiin. Tyytyväisyyttä ja onnellisuutta lisääviä tekijöitä on selvitetty ja niihin on panostettu. Kuitenkin uusimmat tutkimustulokset kertovat, että tunnetila työtä tehdessä ei olekaan useimmilla hyvä. Yksi mahdollinen selitys on, että olemme tulleet entistä vaativammiksi työtämme ja työolosuhteitamme kohtaan. 

Selvä yhteys tyytyväisyyden ja tehokkuuden välillä

Työntekijöiden tyytyväisyys työhön ja työympäristöön lisää tehokkuutta, luovuutta ja yhteistyökykyä. Tästä on olemassa vankkoja tutkimustuloksia. Jokainen meistäkin tunnistaa asian omalta kohdaltamme: hyvällä mielellä ollessa kaikki luistaa ja tulosta tulee.

University of Warwickin paljon siteeratun tutkimuksen mukaan tyytyväiset työntekijät ovat 12% tuottavampia kuin muut. Tyytyväisen ihmisen aivot toimivat paremmin. Luova työ sujuu ja ongelmat ratkeavat. 

Monta keinoa lisätä tyytyväisyyttä

Kun Google investoi työntekijöidensä tukemiseen ja hyvinvointiin, henkilöstön tyytyväisyys yllä mainitun tutkimuksen mukaan kasvoi peräti 37%. Raha ei todellakaan ole ainoa tehokas motivaattori!
 

Dropboxin organisaatiossa havaittiin, että tyytyväisyyden kannalta olennaista oli tukea työn joustavuuden ja yhteistyön kombinaatiota (siliconrepublic.com). Konkreettisena toimenpiteenä ihmisten sallittiin käyttää työssään niitä laitteita ja alustoja, joita he käyttivät vapaa-aikanaankin. Työn tekeminen tehtiin helpoksi ihmisille.

Joustava työ pulpahtaa toistuvasti esille tyytyväisyyttä edistävän asiana. Adi Gaskell kertoo Forbesin sivuilla julkaistussa artikkelissaan tutkimuksesta, jonka mukaan joustavaa työtä tekevät ihmiset olivat onnellisempia, tehokkaampia ja harvemmin sairaina, vaikka tekivätkin pitempiä työpäiviä.

Ehkä hiukan yllättävästi myös ilmaiset juomat ja välipalat tuntuvat selvästi lisäävän työntekijöiden tyytyväisyyttä - ainakin jos he kuuluvat Z-sukupolveen. Tämä tuli esille tuhannen tietotyöläisen vastauksista Yhdysvalloissa tehtyyn kyselyyn. Jotkut nuoret pitivät ilmaista ruokatarjontaa jopa yhtenä kriteerinä työnantajan valinnassa!

Onko tyytyväisyys nyt huipussaan?

Keinoja lisätä tyytyväisyyttä työssä on siis paljon. Mutta mikä todellinen tilanne tyytyväisyyden suhteen on tällä hetkellä?

Meistä monet kokevat työn merkitykselliseksi ja antoisaksi. Ja miksi emme kokisi – johtamisessa kiinnitetään entistä enemmän huomiota yksilöihin, osaamista kehitetään, työympäristöä ja työn tekemistä muutetaan tarpeiden mukaan.

Toista oli vaikkapa 1960-luvulla: pomon valta oli ehdoton, toiminta säänneltyä ja valvottua. Liiasta oma-aloitteisuudesta saattoi saada omituisen leiman. Naiset kelpuutettiin lähinnä mapitus- ja kahvinkeittotehtäviin, ja he osallistuivat kokouksiin kahvin kaatajina.

Luulisi, että nyt tihkumme onnea ja tyytyväisyyttä työssä. Fast Company kertoo kuitenkin gallupista, jonka mukaan ainoastaan 13% työntekijöistä ovat sitoutuneet työhönsä – enemmistö siis ei nautikaan työstään.

Perinteiset kyselyt eivät ehkä paljasta kaikkea

Briteistä kuuluu kummia. University of Sussexin tutkijat tekivät uudenlaisen tutkimuksen työtyytyväisyydestä. He keskittyivät tutkimaan sitä, mitä ihminen kokee juuri sinä hetkenä, kun hän suorittaa jotain aktiviteettia työssä tai kotona. Perinteisesti vastaajia pyydetään antamaan yleinen arviointi tuntemuksistaan ja ajatuksistaan liittyen työhön.

Tutkijat rakensivat älypuhelinapplikaation, jonka avulla ihmiset vastasivat ’on-the-go’ lyhyisiin, satunnaisiin aikoihin lähetettyihin kyselyihin juuri sen hetkisistä tunteista. Tutkimuksessa kerättiin yli miljoona vastausta kymmeniltä tuhansilta henkilöiltä Brittein saarilla.

Tulokset hämmästyttävät: palkkatyön tekeminen arvioitiin alemmas kuin mikään muu aktiviteetti,

lukuun ottamatta sairasvuoteella makaamista. Työn tekemisen aikana olo ei siis tuntunut tyytyväiseltä.

Mieluiten aivan muualla

Tutkija päättelevät, että syynä tuloksiin on työssä koettu levottomuus, huoli ja pelko. Vaikka ihmiset suhtautuvatkin positiivisesti palkkatyöhön ajatellessaan sen merkitystä ja arvoa itselleen, työn psykologinen kustannus on heille usein suuri. Se tulee esille paineina ja stressinä itse työn tekemisen aikana.      

Brittitutkimus tiivistyy toteamukseen, että ihmiset olisivat itse asiassa mieluiten muualla kuin tekemässä työtä. Tästä johtuu se, että ihmiset yleensä tekevät pitempää päivää ja panostavat enemmän työn tekemiseen silloin, kun siitä saatava korvaus on suurempi.

Vastuuhenkilö löytyy läheltä

Meille kaikille jää tehtävä pohtia asiaa omalta kohdalta. Mitä tunteita itse koen, kun teen työtä? Mitä ne merkitsevät?

Käytettävissä on aivan erilainen keinovalikoima työtyytyväisyyden parantamiseen kuin aikaisemmilla vuosikymmenillä. Valikoimasta löytyy varmasti jotain sopivaa.

Vaatimukset työn, työyhteisön ja työympäristön suhteen ovat kasvaneet sitä mukaa, kun näitä asioita on kehitetty. Ovatko odotuksemme ylimitoitettuja?

Vastuu tyytyväisyydestä työssä ei ole vain työnantajalla. Erityisesti voisimme miettiä sitä, mitä itse voisimme tehdä tyytyväisyyden lisäämiseksi ja miten omalla panoksellamme voisimme parantaa muiden työtyytyväisyyttä.