Johtaja, yhdistätkö vai erotatko?

Johtajat toimivat suunnannäyttäjinä, organisaattoreina ja kulttuurin luojina, olivatpa he linja- tai projektiorganisaatiossa. Erityisen tärkeää on se, miten johtaja onnistuu yhdistämään henkilöstön. Johtajan on hyvä kysyä itseltään silloin tällöin muutamia tarkistuskysymyksiä.

Johtajan toimintatavat ja käyttäytyminen leviävät kuin aallot veneen perässä ja saavuttavat ennemmin tai myöhemmin kaikki organisaatiossa olevat. Esimerkin voima on valtaisa; johtajaa imitoidaan, usein tiedostamattomasti. Se, mitä hän tekee ja sanoo, on monen mielessä sallittua ja hyväksyttävää.

Kuitenkin nuo vaikutusaallot törmäävät joskus esteisiin. Syntyy tyrskyjä ja roiskeita. Kaikki eivät ymmärrä tai hyväksy johtajan toimintaa. Tämä on sinänsä luonnollista – eiväthän kaikki voi olla samaa mieltä asioista. Ja erimielisyyksistä voi seurata paljon hyvää, kun ne käsitellään rakentavasti.

Mistä kenkä puristaa?

Hyvinvointimme työssä on uhattuna, jos se, mitä teemme, ei tunnu kiinnostavan johtajaa. Tai jos meihin suhtaudutaan kuin massaan. Tai jos äänemme ei tunnu kuuluvan, vaikka meillä olisi mielestämme erittäin tärkeää ja oleellista, organisaation menestykseen liittyvää sanottavaa.

Innostuksen tappamiseen ei paljon vaadita. Luottamuksen rakentumiseen taas vaaditaan, ja se vie usein aikaa. Henkiset haavat, joita työpaikoilla saadaan, parantuvat hitaasti.

Luottamus syntyy, kun kerta toisensa jälkeen näemme, että työmme kiinnostaa ja se on osa sitä ”katedraalia”, mitä ollaan yhdessä rakentamassa – olipa sitten kyse ohjelmistosta, valtameriristeilijästä tai hoivapalveluyksiköstä. Luottamusta lisää myös se, että meihin suhtaudutaan yksilöinä, meitä kuunnellaan ja kohtelu on tasapuolista.

Yhtä ja samaa joukkuetta

Tasapuolisuus on erityisen tärkeä asia. Siitä syntyy aito joukkuehenki. Urheilun puolelta löytyy oiva esimerkki. Henrik Dettmannin valmentama Suomen koripallomaajoukkue saavutti ennen näkemätöntä menestystä kesän 2013 EM-kisoissa sijoittuen yhdeksänneksi. Dettmannilta on kerta toisensa jälkeen tivattu menestyksen avaimia. Yksi niistä oli yksinkertaiselta kuulostava periaate: ”Syötä pallo vapaalle miehelle.”

Mukaan peliin pitää siis ottaa koko joukkue, ei vain ansioituneimmat nimimiehet. Jokaisella on roolinsa pelissä. Jos rooli jää niukaksi, syntyy nöyryytyksen tunteita, jotka eivät taatusti paranna peliä. Sen sijaan hyvä joukkuehenki ja onnistumismahdollisuuksien luominen kaikille sytyttävät liekkeihin.

Johtajan silloin tällöin henkisesti helikopteriin

Viisas johtaja nostaa itsensä säännöllisin väliajoin henkiseen helikopteriasemaan ja kysyy itseltään seuraavanlaisia kysymyksiä:

• Minkälaisia signaaleja annan ihmisille? Millaista esimerkkiä näytän?
• Olenko puolueeton? Annanko aikaa ihmisille tasapuolisesti?
• Miten otan eri ihmiset huomioon?
• Edistänkö joukon hitsautumista yhteen vai edistänkö joukon eriytymistä?
• Panenko ihmiset kilpailuasemaan toistensa kanssa ilman, että sillä on tietoinen tarkoitus?

Käyttämällä kymmenen minuuttia joka viikko tähän mietintään voi johtaja löytää asioita, joilla hän voi ratkaisevasti parantaa omaa toimintaansa ja sitä kautta kaikkien hyvinvointia.

Millä muulla investoinnilla voisikaan olla yhtä suuri vaikutus?

Kolmen kysymyksen strategia

Strategiatyötä tehdään usein joko liian kaavamaisesti tai keskittyen johonkin kiperäksi koettuun yksittäiseen teemaan. Kaikkein tärkeintä olisi kuitenkin miettiä sitä, missä bisneksessä ollaan nyt ja tulevaisuudessa, missä ollaan parhaita, sekä mitä uutta osaamista muutokset edellyttävät.

Vain pieni osa johtajista ja työntekijöistä kykenee kertomaan, mitkä ovat oman yrityksen tai organisaation strategiset painopisteet. Tämä oli tulos Maarika Mauryn v.2009-2016 tekemästä tutkimuksesta.

Osittain saattaa olla kyse siitä, että strategian kapulakieli ei aukene ihmisille. Jos johtajia ja työntekijöitä pyydettäisiin kertomaan, keitä heidän tärkeimmät asiakkaansa ovat ja mihin asiakkaat tarvitsevat yrityksen toimittamia palveluja ja tuotteita, tulos olisi voinut olla aivan toinen.

Strategiasta tehdään liian teoreettinen, liian monimutkainen. Kysehän on yksinkertaisesti keinoista, joilla päästään tavoitteeseen, visioon tai miksi sitä ikinä nimitetäänkään.

Tavoitteen ja keinojen miettiminen kannattaa aloittaa kysymällä – yhä uudestaan – missä bisneksessä ollaan. Tästä mietinnästä voi syntyä uusia ahaa-elämyksiä. Vanhat esimerkit toimivat edelleen. Kivenhakkaaja ei vain hakkaa kiveä, vaan on rakentamassa katedraalia. Juomatehtailija ei vain tuota juomia, vaan sammuttaa janon. Jääkiekkoklubi ei vain myy lippuja otteluihin, vaan tarjoaa elämyksiä. Messujen järjestäjä ei vain vuokraa tilaa, vaan organisoi kohtaamisia. Viestintätoimisto ei vain huolehdi asiakkaansa tiedotteista, vaan tuottaa hänelle mielenrauhaa. Kahvila ei vain myy tuotteitaan, vaan toimii olohuoneena. Ohjelmistotalo ei myy vain ohjelmistoja, vaan ratkaisuja.

Näkökulman laajennus auttaa määrittämään oman toiminta-alueen niin, että asiakkaan todellinen tarve tulee tyydytetyksi. Joissain tapauksissa tuote- tai palvelukokonaisuutta kannattaa laajentaa, joissain tapauksissa supistaa.

Kaikissa tapauksissa on löydettävä ”se jokin”, eli oma paremmuus suhteessa kilpailijoihin. Ehkä olemme ylivertaisia palvelun laadussa, ehkä olemme nopein, halvin tai edistyksellisin. Kaikkea hyvää emme kuitenkaan voi olla yhtaikaa. Ei kannata edes yrittää!

Asiakkaan todellisiin tarpeisiin ja mielihaluihin vastaaminen on kuin liikkuvaan maaliin pelaamista. Elämysten, mielenrauhan ja ratkaisujen myyminen on dynaaminen haaste. Tilanne elää, maailma muuttuu. On löydettävä tavat lisätä osaamista ilman, että siitä tulee kohtuuton taakka arkeen. On pidettävä tuntosarvet herkkinä aistimaan, mihin suuntaan asiakkaiden tarpeet ja tavat toimia kehittyvät.

Missä bisneksessä olet? Missä asiassa olet paras? Mitä osaamista kehität? Jos pystyt vastaamaan näihin kolmeen kysymykseen, sinulla on kaikki mahdollisuudet menestyä.

 

Kuva: Pixabay

Ero työyhteisöstä voi olla yhtä rankka kuin avioero

Työyhteisöstä lähteminen voi muodostua yhtä stressaavaksi ja ahdistavaksi kokemukseksi kuin avioero. Ero tutuista ihmisistä, paikoista ja toiminnoista koskettaa usein syvältä. Ihmiset käsittelevät tällaista tilannetta eri tavoin. Tärkeintä on, ettei yritä ohittaa tunteitaan kepeästi, vaan antaa niille tilaa.

Siirtyminen merkitsee aina menetystä

”Ennen minulla oli kaikki, nyt ei ole mitään,” sanoi keski-ikäinen, hyvissä asemissa työskennellyt mies sen jälkeen, kun hänen toimensa oli lopetettu osana laajempaa uudelleenorganisointia. Hän oli yhtäkkiä ulkona kaikesta. Hänellä ei ollut enää roolia johtajana, esimiehenä, työyhteisön jäsenenä. Tyhjä kalenteri. Mykkä puhelin. Haikea muisto kahvihuoneen puheensorinasta.

Työyhteisöstä siirrytään pois monista syistä. Joskus aloite on henkilöllä itsellään, joskus organisaatiolla. Kaikissa tapauksissa muutos kirpaisee, tavalla tai toisella. Helsingin Sanomien vastaava päätoimittaja Kaius Niemi kertoi kolumnissaan 26.3.2017, miten hänen alaisensa pohti saamaansa työtarjousta. Päätöksen syntyminen edellytti syvälle menevää mietintää muun muassa työn merkityksellisyydestä.

Tunteet pinnalla, mieli herkkänä

Siirtymistilanteessa on samoja piirteitä kuin avioerossa, yhdessä vaikeimmista ihmisen kokemista tapahtumista. Tunteet vellovat kuin kiikkulaudalla. Milloin vallalla on pettymys, suru, jopa viha, milloin orastava toivo uusista mahdollisuuksista. Siinäkin tapauksessa, että henkilö lähtee työyhteisöstä omasta aloitteestaan, voi epävarmuus iskeä: tuliko tehdyksi oikea päätös. Ihminen on siirtymisvaiheessa usein kuin vereslihalla. Hän reagoi kaikkiin signaaleihin voimakkaasti. Adrenaliinitaso on korkealla. Henkistä tasapainoa ei ole helppo saavuttaa.

Yksi menee lukkoon, toinen putsaa pöytää

On useita tapoja käsitellä tätä haastavaa tilannetta. Yksi jähmettyy toimintakyvyttömäksi, menee lukkoon. Toinen kasvattaa kovan kuoren ja vähättelee tilanteen merkitystä. Kolmas haluaa selvittää kaikki mahdolliset epäselvyydet muiden kanssa, puhdistaa pöydän niin töiden kuin henkilösuhteidenkin osalta. Suurin osa risteilee näiden välillä.

Mitä voi tehdä, miten auttaa

Joku voisi sanoa, että vain aika auttaa pääsemään kiperästä vaiheesta yli. Todellisuudessa eri osapuolet voivat tehdä paljonkin sellaista, joka auttaa sekä lähtijää että työyhteisöä. Seuraavassa muutamia esimerkkejä:

Esimies:

• Anna aikaasi lähtijälle. Keskustele, anna monipuolista palautetta. 
• Osoita, että välität lähtijän tulevaisuudesta. Anna apuasi, missä voit.
• Sovi miten mahdolliset keskeneräiset tehtävät hoidetaan, kunnioittaen lähtijän antamaa panosta työyhteisölle. 

Työtoveri:

• Katso tilannetta myös lähtijän kannalta. Käyttäydy kuten toivoisit itseäsi kohdeltavan.
• Kuuntele lähtijän viestejä – niissä on varmasti paljon hyviä oppeja. 
• Kerro, mitä lähtijässä arvostat. Nosta esille yhteisiä hyviä kokemuksia. 

Lähtijä itse:

• Kun lähtö – syystä tai toisesta – on selvä, ankkuroi ajatuksesi tulevaisuuteen ja uusiin mahdollisuuksiin. 
• Ole ainakin hetken ajan huojentunut siitä, mitä (epämieluisaa) ei tarvitse enää tehdä/kokea.
• Tunnista ja tunnusta, mitä olet saanut oppia. Ole niistä kiitollinen.

Asenne ratkaisee tässäkin

Irtautuminen totutusta on aina iso henkinen prosessi. Se voi edetä hyvin monella tavoin. Olennaisinta on asenteemme: voimme tehdä asioista mielessämme hankalia, tai voimme löytää niistä positiivisia näkökulmia. Pahimmillaan voimme jäädä menneisyytemme vangeiksi, kun meidän pitäisi rakentaa uutta rooliamme tulevaisuutemme valtiaana.

Surut on kuitenkin surtava. Tunteiden ohittaminen järkiperäisin perusteluin voi toimia hetkellisesti, mutta maton alle lakaistuina tunteet pyrkivät muistuttamaan itsestään vuosia tai jopa vuosikymmeniä. Avoimessa hengessä käydyt keskustelut esimiehen ja työtoverien kanssa nousevat siirtymätilanteessa suureen arvoon – niistä voi parhaimmillaan jäädä pysyvä positiivinen jälki kaikkien mieliin.

Emmekö olekaan tyytyväisempiä työssä kuin 1960-luvulla?

On jo pitkään tiedetty, että henkilöstön tyytyväisyys vaikuttaa positiivisesti tuloksiin. Tyytyväisyyttä ja onnellisuutta lisääviä tekijöitä on selvitetty ja niihin on panostettu. Kuitenkin uusimmat tutkimustulokset kertovat, että tunnetila työtä tehdessä ei olekaan useimmilla hyvä. Yksi mahdollinen selitys on, että olemme tulleet entistä vaativammiksi työtämme ja työolosuhteitamme kohtaan. 

Selvä yhteys tyytyväisyyden ja tehokkuuden välillä

Työntekijöiden tyytyväisyys työhön ja työympäristöön lisää tehokkuutta, luovuutta ja yhteistyökykyä. Tästä on olemassa vankkoja tutkimustuloksia. Jokainen meistäkin tunnistaa asian omalta kohdaltamme: hyvällä mielellä ollessa kaikki luistaa ja tulosta tulee.

University of Warwickin paljon siteeratun tutkimuksen mukaan tyytyväiset työntekijät ovat 12% tuottavampia kuin muut. Tyytyväisen ihmisen aivot toimivat paremmin. Luova työ sujuu ja ongelmat ratkeavat. 

Monta keinoa lisätä tyytyväisyyttä

Kun Google investoi työntekijöidensä tukemiseen ja hyvinvointiin, henkilöstön tyytyväisyys yllä mainitun tutkimuksen mukaan kasvoi peräti 37%. Raha ei todellakaan ole ainoa tehokas motivaattori!
 

Dropboxin organisaatiossa havaittiin, että tyytyväisyyden kannalta olennaista oli tukea työn joustavuuden ja yhteistyön kombinaatiota (siliconrepublic.com). Konkreettisena toimenpiteenä ihmisten sallittiin käyttää työssään niitä laitteita ja alustoja, joita he käyttivät vapaa-aikanaankin. Työn tekeminen tehtiin helpoksi ihmisille.

Joustava työ pulpahtaa toistuvasti esille tyytyväisyyttä edistävän asiana. Adi Gaskell kertoo Forbesin sivuilla julkaistussa artikkelissaan tutkimuksesta, jonka mukaan joustavaa työtä tekevät ihmiset olivat onnellisempia, tehokkaampia ja harvemmin sairaina, vaikka tekivätkin pitempiä työpäiviä.

Ehkä hiukan yllättävästi myös ilmaiset juomat ja välipalat tuntuvat selvästi lisäävän työntekijöiden tyytyväisyyttä - ainakin jos he kuuluvat Z-sukupolveen. Tämä tuli esille tuhannen tietotyöläisen vastauksista Yhdysvalloissa tehtyyn kyselyyn. Jotkut nuoret pitivät ilmaista ruokatarjontaa jopa yhtenä kriteerinä työnantajan valinnassa!

Onko tyytyväisyys nyt huipussaan?

Keinoja lisätä tyytyväisyyttä työssä on siis paljon. Mutta mikä todellinen tilanne tyytyväisyyden suhteen on tällä hetkellä?

Meistä monet kokevat työn merkitykselliseksi ja antoisaksi. Ja miksi emme kokisi – johtamisessa kiinnitetään entistä enemmän huomiota yksilöihin, osaamista kehitetään, työympäristöä ja työn tekemistä muutetaan tarpeiden mukaan.

Toista oli vaikkapa 1960-luvulla: pomon valta oli ehdoton, toiminta säänneltyä ja valvottua. Liiasta oma-aloitteisuudesta saattoi saada omituisen leiman. Naiset kelpuutettiin lähinnä mapitus- ja kahvinkeittotehtäviin, ja he osallistuivat kokouksiin kahvin kaatajina.

Luulisi, että nyt tihkumme onnea ja tyytyväisyyttä työssä. Fast Company kertoo kuitenkin gallupista, jonka mukaan ainoastaan 13% työntekijöistä ovat sitoutuneet työhönsä – enemmistö siis ei nautikaan työstään.

Perinteiset kyselyt eivät ehkä paljasta kaikkea

Briteistä kuuluu kummia. University of Sussexin tutkijat tekivät uudenlaisen tutkimuksen työtyytyväisyydestä. He keskittyivät tutkimaan sitä, mitä ihminen kokee juuri sinä hetkenä, kun hän suorittaa jotain aktiviteettia työssä tai kotona. Perinteisesti vastaajia pyydetään antamaan yleinen arviointi tuntemuksistaan ja ajatuksistaan liittyen työhön.

Tutkijat rakensivat älypuhelinapplikaation, jonka avulla ihmiset vastasivat ’on-the-go’ lyhyisiin, satunnaisiin aikoihin lähetettyihin kyselyihin juuri sen hetkisistä tunteista. Tutkimuksessa kerättiin yli miljoona vastausta kymmeniltä tuhansilta henkilöiltä Brittein saarilla.

Tulokset hämmästyttävät: palkkatyön tekeminen arvioitiin alemmas kuin mikään muu aktiviteetti,

lukuun ottamatta sairasvuoteella makaamista. Työn tekemisen aikana olo ei siis tuntunut tyytyväiseltä.

Mieluiten aivan muualla

Tutkija päättelevät, että syynä tuloksiin on työssä koettu levottomuus, huoli ja pelko. Vaikka ihmiset suhtautuvatkin positiivisesti palkkatyöhön ajatellessaan sen merkitystä ja arvoa itselleen, työn psykologinen kustannus on heille usein suuri. Se tulee esille paineina ja stressinä itse työn tekemisen aikana.      

Brittitutkimus tiivistyy toteamukseen, että ihmiset olisivat itse asiassa mieluiten muualla kuin tekemässä työtä. Tästä johtuu se, että ihmiset yleensä tekevät pitempää päivää ja panostavat enemmän työn tekemiseen silloin, kun siitä saatava korvaus on suurempi.

Vastuuhenkilö löytyy läheltä

Meille kaikille jää tehtävä pohtia asiaa omalta kohdalta. Mitä tunteita itse koen, kun teen työtä? Mitä ne merkitsevät?

Käytettävissä on aivan erilainen keinovalikoima työtyytyväisyyden parantamiseen kuin aikaisemmilla vuosikymmenillä. Valikoimasta löytyy varmasti jotain sopivaa.

Vaatimukset työn, työyhteisön ja työympäristön suhteen ovat kasvaneet sitä mukaa, kun näitä asioita on kehitetty. Ovatko odotuksemme ylimitoitettuja?

Vastuu tyytyväisyydestä työssä ei ole vain työnantajalla. Erityisesti voisimme miettiä sitä, mitä itse voisimme tehdä tyytyväisyyden lisäämiseksi ja miten omalla panoksellamme voisimme parantaa muiden työtyytyväisyyttä.

Yrittäjä, sinnitteletkö liian pitkään?

Jos yrityksen tilanne on päätynyt huonoon jamaan, on yrittäjällä edessään tärkeä päätös. Moni neuvoo sinnittelemään ja uskomaan parempaan tulevaisuuteen. Joskus on kuitenkin parempi tunnustaa tosiasiat ennen kuin kaikki on menetetty. Sopeutuminen tähän ajatukseen voi olla hyvä pohja uudelle yrittämiselle.

Yrittäjä katsoo huolestuneena pankkitiliään. Varat loppuvat pian, ellei ihmettä tapahdu. Sydän alkaa pamppailla, hiki nousta otsalle. Miten kummassa tästä selvitään? Mutta luovuttaahan ei saa. Luovuttaja on luuseri. Häpeä laskeutuu hänen päällensä.

Yrittäjä hyveiden pakkopaidassa

Rohkeus, päämääräisyys ja järkkymätön optimismi ovat arvostettuja hyveitä yrittäjämaailmassa. Jos vain jaksaa yrittää, palkinto tulee ennen pitkää; mikään ei saa horjuttaa uskoa omaan asiaan. Sellaista yrittäjää ihannoidaan, joka jaksaa pinnistellä läpi harmaan kiven. Some vilisee mietelauseita ja viisaita ajatuksia, joissa kannustetaan ikuiseen sitkeyteen.

Hyväksy tilanne ja toimi

Useimmiten sinnikäs yrittäminen todellakin kannattaa. Aina se ei kuitenkaan ole järkevintä. Yritysneuvojat ja yrityskummit pääsevät näkemään kulissien taakse neuvonta- ja mentorointityössään.

On tapauksia, joissa tilanne on kehittynyt sellaiseksi, että sinnittely ei enää auta. Yritys on saattanut menettää tärkeimmät asiakkaansa, kilpailutilanne kiristynyt äärimmilleen, oma tuote tai palvelu jäänyt ratkaisevasti jälkeen kehityksestä. Yrittäjän tilanne on saattanut muuttua esimerkiksi sairauden takia. Tai sitten aloittava yritys ei koskaan oikein päässytkään vauhtiin.

Katse eteenpäin

Kun lopettamispäätös on tehty, yrittäjän on turha katsoa taaksepäin ja surra menneitä. On vain haettava paras ratkaisu, jolla tappiot minimoidaan.
 
Tunteiden taklaaminen on ehkä suurin haaste. Miten selittää itselleen ja muille, että emme onnistuneet? Miten päästä yli pettymyksestä?

Kohtalotovereita löytyy riittämiin. Vertaistuki on usein se paras tuki. Tärkeää on tunnistaa, missä meni pieleen ja mikä puolestaan meni hyvin. Voisiko vahvuuksien kautta avautua uusia mahdollisuuksia?

Kokemukset kunniaan

Kokemusten arvo unohtuu helposti vaikeina hetkinä. Ne ovat mitä paras tase-erä, jota kannattaa hyödyntää.

Toivottomasta tilanteesta ulos pääseminen voikin itse asiassa olla tervettä sopeutumista uuteen tilanteeseen. Pelimerkit pannaan vain uuteen asentoon.

Yrittäjä, älä sinnittele liian pitkälle! Siten säilytät parhaiten pesämunan uusiin koitoksiin.

’Hyvä tyyppi’ ei riitäkään johtajan speksiksi

Hyvän johtajan piirteitä on pyritty määrittelemään sinnikkäästi erityisesti sen jälkeen, kun usko autoritäärisen johtamisen tehoon hiipui. Usein on ajateltu, että hyvällä johtajalla on tietynlaisia persoonallisuuspiirteitä. Tämä uskomus ei näytä pitävän kutiaan – eniten vaikuttaa johtajan käyttäytyminen.

Johtajaksi synnytään, sanovat jotkut. Johtajaksi kasvetaan, sanovat toiset. Kumpikin saattaa olla oikeassa. Kuitenkin on enemmän aihetta uskoa jälkimmäiseen.

Ajatteletko, että sukupuolella on merkitystä johtamisessa? Entä älykkyys, antaako se ratkaisevan edun hyvälle johtajalle?

Ei sukupuoli eikä älykkyys

Ehkä hiukan yllättävästi johtajan sukupuoli ja älykkyys eivät korreloi lainkaan sen kanssa, miten hyvin organisaatio menestyy. Tämä tuli selkeästi esille Liisa Lempisen tutkimuksessa (Johtajuus 2017 -seminaari, Suomen Liikekirjat, 8.12.2016). Tavoitteiden saavuttamiseen ei siis vaikuta onko johtaja nainen tai mies, eikä johtajan äly siirry suoraan toimintaan ja muualle organisaatioon.

Persoona pelissä – ei riitä sekään

Toinen kiinnostava tulos Lempisen tutkimuksesta oli, että johtajan persoonallisuus ei sekään vaikuta suoraan organisaation menestykseen.

Tarkasteltuja piirteitä olivat tunnollisuus, mukautuvuus, ekstroversio, tasapainoisuus ja avoimuus. Kaikki hyviä ominaisuuksia sinänsä. Mutta niistä ainoastaan tunnollisuus korreloi jonkin verran menestyksen kanssa. Introverteille henkilöille on tässä kannustava viesti!

Kuinka usein puhutaankaan siitä, että uutta johtajaa rekrytoitaessa parasta on valita ’hyvä tyyppi’, jolla on näitä positiivisia luonteenpiirteitä. Ulospäinsuuntautunut hyvä kommunikoija miellyttää monia rekrytoijia. Mutta vaikka miten huolella valittaisiin tietynlainen ihmistyyppi, onnistumista organisaation tavoitteiden saavuttamisessa ei tällä varmisteta.

Se merkitsee, miten johtaja käyttäytyy

Organisaation menestykseen vaikuttaa Lempisen tutkimuksen mukaan ennen kaikkea se, miten johtaja tai esimies käyttäytyy ja minkälaista psykologista pääomaa hänellä on.

Mikä käyttäytymisessä on tärkeää? Tärkeää näyttää olevan se, että johtaja on sekä tehtävä- että suhdeorientointunut. Esimerkiksi roolien ja tavoitteiden selkeys tuntuu olevan yhä edelleen erittäin oleellista työntekijöille, ja johtajalta odotetaan panosta tähän. Suhdeorientoituneisuus pitää sisällään sen, että johtaja huomioi alaisiaan. Hän valtuuttaa, osallistaa ja kehittää heitä. Hän stimuloi alaisiaan älyllisesti. Tällainen johtajan käytös lisää työtyytyväisyyttä ja sitouttaa ihmiset yhteiseen tekemiseen.

Psykologisesta pääomasta potkua

Oletko toiveikas, optimistinen, itseesi luottava ja muutoksissa selviytyjä? Jos olet, sinulla on sellaista psykologista pääomaa, jota tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseen. Nämä tekijät antavat potkua, auttavat suoriutumaan haasteista. Ne lisäävät myös omalta osaltaan työtyytyväisyyttä. 

Unohdetaan siis sukupuoli ja älykkyysosamäärä, sekä persoonallisuuden piirteet – ne eivät takaa menestystä. Menestys edellyttää, että kaikki organisaation jäsenet ovat innostuneita ja sitoutuneita. Tämän johtaja saa aikaan sellaisella käyttäytymisellä, jolla kaikkien työ saadaan tuntumaan merkitykselliseltä. Sen jälkeen työn imu tuottaa työn iloa.

Joko sinä harrastat kokeilukulttuuria?

Kokeilukulttuuri haastaa meidät uudistamaan toimintatapaamme, mikä ei ole aina helppoa täydellisyyteen pyrkiville ihmisille. Kaikkea ei kuitenkaan tarvitse panna romukoppaan. Aito halu saada asiakkaalle hyvä tuote tai palvelu on yhä edelleenkin arvossaan – keinot vain muuttuvat.

Meissä elää myötäsyntyinen halu huolehtia siitä, että tuotteemme tai palvelumme on viimeiseen asti mietitty. Työstämme yksityiskohtia niin, että tuote varmasti sopii kaikki tilanteisiin. Emme missään tapauksessa halua, että asiakas pettyy.

Tarkastellaanpa asiaa yleisellä tasolla. Jokaisella tuotteen tai palvelun tarjoajalla on kaksi isoa haastetta:

1. Vastaako tuote tai palvelu kilpailukykyisellä tavalla todellista asiakkaan tarvetta.
2. Pysyykö oma tarjoama mukana muutoksissa, jotka muuttavat pelikenttää yhä nopeammin.

Selvitäänkö näistä haasteista perinteistä tapaa noudattamalla? Ei selvitä.

Oma arvaus asiakkaan tarpeista ei osu aina nappiin. Sama tapahtuu, jos tyydymme havainnoimaan liiketoimintaympäristön muutoksia vain omana harjoituksena, kuin vakuumissa.

Monelle oma tuote tai palvelu on lähes pyhä asia, jota vaalitaan viimeiseen asti sellaisena kuin sen omissa mielikuvissa kerran näki. Tämä ei kuitenkaan toimi, ei ainakaan nykymaailmassa.

Tarvitaan rohkeutta kysyä ja kokeilla 

Ratkaisu haasteista selviämiseen on kysyminen ja kokeileminen, mielen avaaminen asiakkaan odotuksille ja toiveille.


SoMe Mastersin Dick Lindertz loi ensin palvelut ja perusti vasta sitten yrityksen. Hän testasi bisnestä kokeilumielellä. Kun se otti tulta, oli aika laittaa toiminnan perusinfra kuntoon. Nyt Dick on jo vuosia ollut aktiivinen sosiaalisen median toimija, airut ja valmentaja.

Palveluja on kehitetty iät ja ajat, mutta Hellon tekee sen kokeillen. Varhaisesta projektivaiheesta alkaen suunnittelutyötä tehdään yhdessä asiakkaan kanssa. Lähestymistapa on poikkitieteellinen ja inhimillistä näkökulmaa korostava. Se tuottaa tuloksia, joita ei tuotekehityskammiossa saataisi aikaan.

Valotaiteilija Kari Kola kokeilee uusia bisnesmalleja (Kauppalehti 23.11.2016). Hän ei odota tarjouspyyntöjä, vaan lähtee rohkeasti tarjoamaan yrityksensä Valoparta Oy:n palveluja tahoille, joita ne voisivat kiinnostaa – ja jotka kiinnostavat häntä. Tällä periaatteella Kola pääsi ainoana taiteilijana tekemään juhlavuoden avajaisten valoteoksen Unescon pääkonttoriin Pariisiin.

Aito halu tuottaa jotakin, joka täyttää asiakkaan tarpeet paremmin kuin muut vaihtoehdot, on edelleenkin tuote- ja palvelukehityksen menestyksen ydin. Kokeilemalla onnistutaan nopeammin ja varmemmin.

Joko sinäkin kokeilet?