perjantai 30. joulukuuta 2016

’Hyvä tyyppi’ ei riitäkään johtajan speksiksi

Hyvän johtajan piirteitä on pyritty määrittelemään sinnikkäästi erityisesti sen jälkeen, kun usko autoritäärisen johtamisen tehoon hiipui. Usein on ajateltu, että hyvällä johtajalla on tietynlaisia persoonallisuuspiirteitä. Tämä uskomus ei näytä pitävän kutiaan – eniten vaikuttaa johtajan käyttäytyminen.

Johtajaksi synnytään, sanovat jotkut. Johtajaksi kasvetaan, sanovat toiset. Kumpikin saattaa olla oikeassa. Kuitenkin on enemmän aihetta uskoa jälkimmäiseen.

Ajatteletko, että sukupuolella on merkitystä johtamisessa? Entä älykkyys, antaako se ratkaisevan edun hyvälle johtajalle?

Ei sukupuoli eikä älykkyys

Ehkä hiukan yllättävästi johtajan sukupuoli ja älykkyys eivät korreloi lainkaan sen kanssa, miten hyvin organisaatio menestyy. Tämä tuli selkeästi esille Liisa Lempisen tutkimuksessa (Johtajuus 2017 -seminaari, Suomen Liikekirjat, 8.12.2016). Tavoitteiden saavuttamiseen ei siis vaikuta onko johtaja nainen tai mies, eikä johtajan äly siirry suoraan toimintaan ja muualle organisaatioon.

Persoona pelissä – ei riitä sekään

Toinen kiinnostava tulos Lempisen tutkimuksesta oli, että johtajan persoonallisuus ei sekään vaikuta suoraan organisaation menestykseen.

Tarkasteltuja piirteitä olivat tunnollisuus, mukautuvuus, ekstroversio, tasapainoisuus ja avoimuus. Kaikki hyviä ominaisuuksia sinänsä. Mutta niistä ainoastaan tunnollisuus korreloi jonkin verran menestyksen kanssa. Introverteille henkilöille on tässä kannustava viesti!

Kuinka usein puhutaankaan siitä, että uutta johtajaa rekrytoitaessa parasta on valita ’hyvä tyyppi’, jolla on näitä positiivisia luonteenpiirteitä. Ulospäinsuuntautunut hyvä kommunikoija miellyttää monia rekrytoijia. Mutta vaikka miten huolella valittaisiin tietynlainen ihmistyyppi, onnistumista organisaation tavoitteiden saavuttamisessa ei tällä varmisteta.

Se merkitsee, miten johtaja käyttäytyy

Organisaation menestykseen vaikuttaa Lempisen tutkimuksen mukaan ennen kaikkea se, miten johtaja tai esimies käyttäytyy ja minkälaista psykologista pääomaa hänellä on.

Mikä käyttäytymisessä on tärkeää? Tärkeää näyttää olevan se, että johtaja on sekä tehtävä- että suhdeorientointunut. Esimerkiksi roolien ja tavoitteiden selkeys tuntuu olevan yhä edelleen erittäin oleellista työntekijöille, ja johtajalta odotetaan panosta tähän. Suhdeorientoituneisuus pitää sisällään sen, että johtaja huomioi alaisiaan. Hän valtuuttaa, osallistaa ja kehittää heitä. Hän stimuloi alaisiaan älyllisesti. Tällainen johtajan käytös lisää työtyytyväisyyttä ja sitouttaa ihmiset yhteiseen tekemiseen.

Psykologisesta pääomasta potkua

Oletko toiveikas, optimistinen, itseesi luottava ja muutoksissa selviytyjä? Jos olet, sinulla on sellaista psykologista pääomaa, jota tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseen. Nämä tekijät antavat potkua, auttavat suoriutumaan haasteista. Ne lisäävät myös omalta osaltaan työtyytyväisyyttä. 

Unohdetaan siis sukupuoli ja älykkyysosamäärä, sekä persoonallisuuden piirteet – ne eivät takaa menestystä. Menestys edellyttää, että kaikki organisaation jäsenet ovat innostuneita ja sitoutuneita. Tämän johtaja saa aikaan sellaisella käyttäytymisellä, jolla kaikkien työ saadaan tuntumaan merkitykselliseltä. Sen jälkeen työn imu tuottaa työn iloa.

perjantai 25. marraskuuta 2016

Joko sinä harrastat kokeilukulttuuria?





Kokeilukulttuuri haastaa meidät uudistamaan toimintatapaamme, mikä ei ole aina helppoa täydellisyyteen pyrkiville ihmisille. Kaikkea ei kuitenkaan tarvitse panna romukoppaan. Aito halu saada asiakkaalle hyvä tuote tai palvelu on yhä edelleenkin arvossaan – keinot vain muuttuvat.

Meissä elää myötäsyntyinen halu huolehtia siitä, että tuotteemme tai palvelumme on viimeiseen asti mietitty. Työstämme yksityiskohtia niin, että tuote varmasti sopii kaikki tilanteisiin. Emme missään tapauksessa halua, että asiakas pettyy.

Tarkastellaanpa asiaa yleisellä tasolla. Jokaisella tuotteen tai palvelun tarjoajalla on kaksi isoa haastetta:

1. Vastaako tuote tai palvelu kilpailukykyisellä tavalla todellista asiakkaan tarvetta.
2. Pysyykö oma tarjoama mukana muutoksissa, jotka muuttavat pelikenttää yhä nopeammin.

Selvitäänkö näistä haasteista perinteistä tapaa noudattamalla? Ei selvitä.

Oma arvaus asiakkaan tarpeista ei osu aina nappiin. Sama tapahtuu, jos tyydymme havainnoimaan liiketoimintaympäristön muutoksia vain omana harjoituksena, kuin vakuumissa.

Monelle oma tuote tai palvelu on lähes pyhä asia, jota vaalitaan viimeiseen asti sellaisena kuin sen omissa mielikuvissa kerran näki. Tämä ei kuitenkaan toimi, ei ainakaan nykymaailmassa.

Tarvitaan rohkeutta kysyä ja kokeilla 


Ratkaisu haasteista selviämiseen on kysyminen ja kokeileminen, mielen avaaminen asiakkaan odotuksille ja toiveille.


SoMe Mastersin Dick Lindertz loi ensin palvelut ja perusti vasta sitten yrityksen. Hän testasi bisnestä kokeilumielellä. Kun se otti tulta, oli aika laittaa toiminnan perusinfra kuntoon. Nyt Dick on jo vuosia ollut aktiivinen sosiaalisen median toimija, airut ja valmentaja.

Palveluja on kehitetty iät ja ajat, mutta Hellon tekee sen kokeillen. Varhaisesta projektivaiheesta alkaen suunnittelutyötä tehdään yhdessä asiakkaan kanssa. Lähestymistapa on poikkitieteellinen ja inhimillistä näkökulmaa korostava. Se tuottaa tuloksia, joita ei tuotekehityskammiossa saataisi aikaan.

Valotaiteilija Kari Kola kokeilee uusia bisnesmalleja (Kauppalehti 23.11.2016). Hän ei odota tarjouspyyntöjä, vaan lähtee rohkeasti tarjoamaan yrityksensä Valoparta Oy:n palveluja tahoille, joita ne voisivat kiinnostaa – ja jotka kiinnostavat häntä. Tällä periaatteella Kola pääsi ainoana taiteilijana tekemään juhlavuoden avajaisten valoteoksen Unescon pääkonttoriin Pariisiin.

Aito halu tuottaa jotakin, joka täyttää asiakkaan tarpeet paremmin kuin muut vaihtoehdot, on edelleenkin tuote- ja palvelukehityksen menestyksen ydin. Kokeilemalla onnistutaan nopeammin ja varmemmin.

Joko sinäkin kokeilet?


maanantai 31. lokakuuta 2016

Tekoäly hoitaa – vai hoitaako?


Alamme tottua ajatukseen, että ihmistä systemaattisempi, nopeampi ja virheettömämpi olento tekee yhä suuremman osan siitä, mitä ihminen teki ennen. On kuitenkin tarpeen, että meillä säilyy perustaitoja, jotta emme olisi täysin avuttomia silloin, kun joku menee automatiikassa pieleen.

Vaikutumme tiedoista, joiden mukaan yritysten toimintoja voidaan tehostaa peräti kymmeniä prosentteja automaation avulla. Nyökkäämme ymmärtävästi, kun puhutaan tietotyön korvaamisesta tekoälyllä, olipa kyseessä kirjanpito, rekrytointi tai hoivatyö. Ihastelemme sitä tasaisuutta ja virheettömyyttä, jolla robotit hoitavat kaikki niille – vai pitäisikö sanoa heille – annetut tehtävät. Hintsa Performancen blogissa kerrotaan, miten suuri osuus eri töistä voidaan todennäköisesti korvata tekoälyllä.

Nämä kehityskulut ovat uhkakuvia työllemme, mutta tiedämme, ettei aikaa voi pysäyttää eikä kelloa kääntää taaksepäin. Meidän on hyväksyttävä muutokset, vaikka ne tietäisivätkin meille epävarmuuden aikoja. Luotamme vakuutteluihin, joiden mukaan ihmisille kyllä riittää vielä työsarkaa – joskaan ei nykyisissä töissä, eikä välttämättä kaikille. Organisaatiot litistyvät, keskijohto häviää, sanotaan.

Tekoälyn huimin piirre on se, että se kykenee oppimaan itse. Tällä hetkellä vielä 98% robotin taidoista on vielä ihmisen määrittämiä, sanoo Taneli Tikka, Teollinen Internet -liiketoiminnan johtaja Tieto Oyj:stä (Boardman Alumnit, Varma, 29.8.2016). Tämä tulee kuitenkin muuttumaan pian. Silloin seuraamme vierestä, mitä robotit katsovat aiheelliseksi tehdä!

Mutta kaikki ei aina suju täydellisesti. MIT Sloan Management Review kertoo automaation paradoksista. Sinänsä hyvin toimivat algoritmit eivät ehkä osaakaan erottaa oikeaa uutista valheellisesta, minkä Facebook joutui toteamaan, kun siirsi Treding News’in teon tekoälylle (The Washington Post).

Ydinongelma koneiden hoitamassa maailmassa on, että ihmiset etääntyvät heille tutuista asioista. He eivät kykene enää hoitamaan niitä ääritilanteita, joita heidän eteensä tulee, kun automatiikka pettää tavalla tai toisella. Pieni esimerkki on puhelinnumerot: olemme jo luovuttaneet ne puhelimen muistin hoidettaviksi ja olemme täysin avuttomia ilman sitä. Entä osaammeko enää tehdä edes yksinkertaisia laskutoimituksia? Missä kaikissa asioissa tulemmekaan jatkossa olemaan riippuvaisia ulkoisesta älystä ja automaatiosta?

Tekoäly on hyvä renki, huono isäntä. Meidän on ylläpidettävä tietojamme ja taitojamme, eikä tyytyä olemaan koneen orjia. Meidän on säilytettävä suhteellisuudentaju ja ymmärrys isosta kuvasta. Tällöin pystymme reagoimaan, kun automatiikka antaa vääriä tietoja tai toimii väärin. Siinä meille ihmisille tärkeä tehtävä ainakin toistaiseksi.

sunnuntai 18. syyskuuta 2016

Miten introvertin käy työn muutoksessa?


Tapamme tehdä työtä muuttuu. Eri ihmiset reagoivat muuttuneisiin työympäristöihin ja menetelmiin eri tavoin. Introvertille työntekijälle avokonttori ja sen mukanaan tuomat häiriötekijät ovat usein ongelma. Apu löytyy tarpeiden huomioon ottamisesta työtilojen suunnittelussa ja joustavista työnteon tavoista.


Digitaaliset teknologiat muuttavat tapaamme viestiä ja tehdä työtä. Tarve tiiviiseen yhteistyöhön edellyttää uudenlaisia toimistoja. Tosiaikainen tieto ja IoT tekevät mahdollisiksi sellaiset työtilat, jotka muuntuvat tarpeiden mukaan.

Näin tiivistää työelämän muutosta MIT’n artikkelissa professori Carlo Ratti. Yhä harvempi istuu omassa huoneessaan päivät pitkät. Halusimme tai emme, meidän on sopeuduttava muuttuviin työympäristöihin. Yksityisen ja yleisen tilan raja hämärtyy, yhteistilojen osuus kasvaa.

Jännittävimpiä ovat sellaiset tulevaisuuden toimistoratkaisut, jotka ovat muunneltavissa jopa päivän aikana toiseen käyttötarkoitukseen. Toimistosta voidaan tehdä avoin tai suljettu sen mukaan, mitä ihmiset kulloinkin tarvitsevat. Huonekalut kuten sohva voidaan digitaalisesti muuntaa tuoliksi, nojatuoliksi tai jopa vuoteeksi (LiftBit).

Lift-Bit is a project by Carlo Ratti Associati (www.lift-bit.com), developed with the support of Vitra for the ROOMS. Novel living concepts exhibition organized by Salone del Mobile.Milano within the framework of the XXI Triennale. Engineering and interaction design by Opendot.
Ekstrovertti kiittää, introvertti kärsii

Miten tämä kehitys sopii erilaisille ihmistyypeille? Ekstroverteille se sopii mainiosti, mutta introvertit kauhistuvat. Miksi?

Asiaa on valottanut monipuolisesti ruotsalainen Linus Jonkman kirjassaan ”Introvert”. Introverttien kohdalla työtulosten aikaansaaminen edellyttää rauhallista ympäristöä, jossa ei tapahdu yllätyksiä. Ei puhelimeen puhumista, äkillisiä naurunpyrskähdyksiä, räiskyviä aivastuksia, kopisevia korkoja, kuulokkeista tihkuvia musiikin tahteja, vinkuvia ilmastointilaitteita. Eikä introvertti tosiaankaan kaipaa esiin kumpuavaa kiusallista tunnetta siitä, että pitäisi harrastaa ’small talkia’ ihan vain siksi, että muut ovat lähellä.

Avoimen työympäristön yksi tavoite on lisätä tuottavuutta – introvertin kohdalla se saattaa pelkästään lisätä stressiä. Introvertti ihmettelee, miksi hänen yleensä pitää varta vasten matkustaa työpaikalle, jossa hän ei saa mitään aikaiseksi. Jos introvertti saisi päättää, ei rakennettaisi yhden yhtäkään avokonttoria. Eikä sivumennen sanoen järjestettäisi yhtään tiimipalaveria, jossa hierotaan toisten selkiä tai tuijotetaan työtoveria silmiin mahdollisimman kauan nauramatta.

Monimuotoisuutta ja muunneltavuutta

Mikä neuvoksi? Tilaratkaisuissa kun kustannuksilla on suuri rooli, eivätkä rakennusten puitteetkaan taivu ihan mihin tahansa. Miten saadaan otetuiksi huomioon erilaiset tarpeet?

Ensiksi on selvitettävä mitä tarpeet ovat, ja tämä on tehtävä ajoissa. On puhuttava suunnitelmien reunaehdoista ja vaihtoehdoista ja kuunneltava, mitä ihmiset haluavat, ja mikä on tärkeää heidän työnsä onnistumiselle. Tulokset on analysoitava huolellisesti, jotta niitä voidaan käyttää suunnittelussa hyödyksi.

Tämän jälkeen on etsittävä ratkaisut, jotka edesauttavat hyvää suorituskykyä ja viihtyvyyttä ottaen huomioon erilaiset tehtävät ja erilaiset ihmiset. Ratkaisut voivat koostua monista elementeistä, kuten etätyön tuomisesta valikoimaan sen lisäksi, että monitilaympäristöön luodaan mahdollisuus keskittyä tekemiseen ilman häiritseviä tekijöitä. Tämä on tärkeintaä - poppakonsteja ei tarvita, eikä niitä edes ole.

Muutaman vuoden päästä todennäköisesti ihmettelemme, mikä muutoksessa olikaan niin vaikeaa. Kaikki olemme silloin tottuneet toimimaan monitilatoimistoissa. Edellyttäen tietysti, että introverttien oikeutetut toivomukset työympäristön suhteen on otettu vakavasti ja he ovat löytäneet omikseen ne sopukat työtiloissa, joissa tekeminen luistaa.

maanantai 8. elokuuta 2016

Missä busineksessa olet?

Monissa yrityksissä tiedostetaan muuttuvan maailman vaade: liiketoiminnan perustaa tarkastellaan huolella ja nykyisen strategian kulmakivet kyseenalaistetaan. Kaikissa yrityksissä tätä ei kuitenkaan vielä tehdä, mikä saattaa muodostua kohtalokkaaksi. Kahta avainkysymystä kannattaa pohtia vähintään neljännesvuosittain.

”Jos yritys ei uusiudu, se kuolee”, sanoo Normetin hallituksen puheenjohtaja Aaro Cantell. Iisalmelainen Normet teki alun perin kaivostyökoneita. Cantell osti yrityksen vuonna 2005 ja lähti päämääräisesti laajentamaan tarjontaa palveluihin. Myytyjen koneiden huoltopalvelujen lisäksi palveluihin sisällytettiin mm. teknologiat liittyen ruiskubetonointiin ja räjähdysaineiden panostukseen sekä koulutus (Talouselämä 16/2014). Muutosten ansiosta liikevaihto ja henkilöstömäärä viisinkertaistuivat kuudessa vuodessa. Vaikka sittemmin taantuma ja kaivosalan ahdinko ovat tuoneet haasteita yrityksen liiketoimintaan, yrityksen taival antaa selkeän opin: uusia kasvumahdollisuuksia on etsittävä aktiivisesti.

Busineksen luotsaaminen uusille urille on taitolaji. IBM on uusiutumisen mestari ja antaa mallia muille. Yritys on luonut itsensä uudestaan muuttuessaan aikanaan hardware-yrityksestä palveluyritykseksi. Nyt se jatkaa uusiutumistaan ja korostaa erityisesti tietopohjaisten älykkäiden ratkaisujen merkitystä tarjonnassaan. Strategisesti tärkeiksi alueiksi valitut palvelut - Analytics, Cloud, Mobile, Social & Security – ovat kasvaneet voimakkaasti (IBM Annual Report 2015).

Moni yritys on epäonnistunut uusiutumisessaan. Kodakin paljonpuhutusta kohtalosta on tehty uusia erittäin kiinnostavia ja opettavia analyyseja (MIT Sloan, 2016). Aseman menettäminen valokuvausfilmien kärkinimenä ei ollutkaan pelkästään tulosta huonosta johtamisesta ja kyvyttömyydestä tunnistaa digitaalisen teknologian voittokulku. Yritys oli keksinyt digitaalisen kameran vuonna 1975 ja omisti sitä koskevan patentin. Uusiutuminen digitaaliseksi toimijaksi oli kuitenkin vaikeaa. Ensinnäkin, digitaalinen valokuvaus toimii puolijohdealustalla ja erosi täysin filmien valmistuksesta. Toiseksi, filmien myyntivolyymien lasku teki talouden hallinnan vaikeaksi ja pakotti toimintojen supistamiseen. Kolmanneksi, filmien myyntiin liittyvä ekosysteemi hajosi.

Siirtyminen täysin erilaiseen businekseen saattaa siis olla eturivin yrityksillekin ylivoimainen tehtävä, ainakin jos ei olla valmiita tekemään uhrauksia nykyisten tuotteiden ja toimintamallien suhteen.

Mitä yrityksissä, pienissä ja suurissa, siis kannattaisi pohtia, jotta oma asema varmistettaisiin? Seuraavassa kaksi aihetta, joita tulisi miettiä säännöllisin väliajoin:

1. Osuus arvoketjussa. Muodostaako yrityksen osuus arvoketjussa sellaisen kokonaisuuden, joka on paras hyvän asiakaskokemuksen kannalta? Pitäisikö osuutta laajentaa tai supistaa?

Joskus on syytä keskittyä vain kapeaan alueeseen, jossa ollaan mestareita. Tämä voi olla esimerkiksi tuotanto; tuotekehitys ja jakelu ovat tällöin muiden pelureiden hoidettavina. Toisinaan taas on perusteltua laajentaa toiminta-alue niin, että katetaan laajempi kokonaisuus ja pidetään prosessit hallussa. Esimerkiksi Miele on omaksunut tämän toimintatavan.

2. Uusi kilpailu. Onko signaaleja siitä, että toimialan ulkopuolelta saattaa tulla kilpailevia tuotteita tai palveluita? Mitkä teknologiat voisivat mahdollistaa tämän?

Kamerat saivat vahvan kilpailijan kännyköistä (Nokia oli maailman suurin ”kamerayritys” jo vuonna 2005). Projektorit tekivät esityskalvot ja kalvojen näyttölaitteet tarpeettomiksi. CD-levyt jäävät vähitellen historiaan suoratoistopalvelujen vuoksi (Spotify). Taksitoimialalle tuli uutta kilpailua sellaisen toimijan taholta, joka ei ole investoinut lainkaan tuotantovälineisiin (Uber). Hotellialan uusi kilpailu tulee yksityisten vuokrapalveluista (Airbnb).

Harkitse siis aktiivisesti yrityksesi roolia arvoketjussa ja varaudu mahdollisuuksien mukaan uudenlaiseen kilpailuun. Nämä kaksi asiaa auttavat yritystäsi pysymään vahvana, vaikka suhdanteet eivät olisikaan aina suotuisat.

torstai 2. kesäkuuta 2016

Muista ainakin nämä kolme asiaa päätöksenteossa

Kyky tehdä päätöksiä tehokkaasti on aina ollut tärkeää. Tulevaisuudessa tämän kyvyn merkitys tulee entisestään kasvamaan. Päätöstilanteiden monimuotoisuus pakottaa etsimään punaista lankaa asiaviidakosta ja selkeyttämään ajatusprosessia.

Laajennanko toimintaa Pohjoismaihin? Pestaanko uuden työntekijän? Otanko kumppanin mukaan toimintaani? Minkä tuotteen tai palvelun kehittämiseen kannattaisi erityisesti panostaa? Onko toimitilojen uudistaminen paras tehdä tänä vuonna vai ensi vuonna?

Jokaiseen toimintoon yrityksessä liittyy päätöksiä. Päätösten määrä on suuri, mutta esimerkkien kaltaisten tiedostettujen päätösten lisäksi teemme joka päivä valtavan määrän päätöksiä tiedostamattomasti. Itse asiassa arkemme sujuu ainoastaan näiden rutiiniluontoisten päätösten ansiosta – jos joutuisimme pohtimaan jokaisen pienenkin päätöksen joka kerta, joutuisimme pian kaaokseen. 

Mikä mutkistaa?

Asiaviidakossa saatetaan sortua yksinkertaistamaan liikaa ja tekemään päätös ilman, että pohdittaisiin vaihtoehtoja. Tavat tehdä päätöksiä vaihtelevat henkilöiden välillä: joku luottaa vahvasti faktoihin ja käyttää paljon aikaa niiden analysoimiseen, toinen tekee päätökset viipymättä intuitiollaan. Usein käy niinkin, että tehty päätös romuttaa aikaisemman päätöksen vaikutuksia.

Eikö olisikin aiheellista terävöittää hiukan päätöksenteon prosessia?

Kolme vinkkiä parempaan päätöksentekoon

Seuraavien kolmen asian avulla päästään pitkälle päätöksenteon tehostamisessa. 

1. Vaihtoehdot
Hae aina kun mahdollista vaihtoehtoja ratkaisulle. Kokeneet päätöksentekijät sanovat, että vain harvoin on kyseessä tilanne, jossa paras päätös syntyy vain yhden vaihtoehdon pohjalta. Tällöinhän päätöksenteko on vain valinta kyllä- ja ei -vaihtoehtojen välillä. Useat vaihtoehdot rikastavat prosessia ja auttavat parantamaan ratkaisun laatua. 

2. Tunnista oma tyylisi tehdä päätöksiä
Mieti, miltä pohjalta yleensä itse teet päätökset ja miten sitä voisi kehittää. Ovatko faktat tärkeitä, mikä on intuition rooli? Oletko hidas tai nopea? Miten tapaasi toimia päätöksissä voisi kehittää, mitä voit oppia muilta? Miten tyylisi toimisi parhaimmalla mahdollisella tavalla työyhteisössä? 

3. Arvioi, mitä vaikutuksia päätöksellä on muihin päätöksiin
Selvitä, miten tekeillä oleva päätös toteutuessaan vaikuttaa toisten toimintojen ja projektien tilanteeseen. Ajavatko päätökset asioita samaan suuntaan? Eihän uusi päätös tee tyhjäksi toisten ponnisteluja? Jos päätös on ristiriidassa aiempien päätösten kanssa, on syytä viestiä asiasta selkeästi ja perustellen. 

Selkeä ajatusprosessi ja jatkuva halu kehittää päätöksentekoa ovat uuden ajan johtajan valttikortit. Ne kortit sinäkin toki haluat!

perjantai 29. huhtikuuta 2016

Pitkä on helppo tehdä

Kirjalliset tuotokset jäävät usein puolitiehen: ne julkistetaan, vaikka tekstin työstäminen on kesken. Lyhentäminen, loogisen ajatuskulun tarkistaminen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen parantavat merkittävästi lukemiskokemusta ja viestien perille menoa.

Henkilö sai tehtäväkseen selvittää yritykselle tärkeää ajankohtaista ilmiötä. Hän uppoutui asiaan, luki suuren määrän aineistoa ja keräsi olennaisia asioita niistä yhteen työnsä pohjaksi. Tärkeitä näkökulmia tuntui löytyvän loppumattomasti. Selvityksestä tuli mittava dokumentti.


Toinen henkilö fasilitoi yrityksen strategiaa. Oli sovittu, että kaikkia kuullaan, ja jokainen pääsee antamaan ideansa ja ehdotuksensa. Pidettiin workshopeja ja työstettiin aineistoja. Fasilitoijasta tuntui vaikealta jättää mitään pois. Johto pyöritteli ajatuksia ja päätti lopulta tulevien vuosien strategian. Syntyi kymmenien sivujen pituinen kalvosetti.

Kolmas henkilö kirjoitti blogitekstin yrityksen verkkosivulle. Ajatuksiaan hän täydensi gurujen lausunnoilla sekä linkityksillä tutkimuksiin ja muihin analyyseihin. Huomaamatta teksti paisui paisumistaan. Kaikki sisältö tuntui kuitenkin tärkeältä.

Mikä meni pieleen?

Aikomus oli kaikissa tapauksissa hyvä: haluttiin antaa kattava selvitys asiasta. Miten kävi? Tuotoksen arvo laski. Lukijan oli vaikea saada irti olennaista. Aineisto oli liian pitkä. Todennäköisesti vain harva luki koko tekstin.

Tekijät kokivat varmasti tehneensä suuren työn. Todellisuudessa pitkä teksti on vasta alkusoittoa, ensimmäinen vaihe. Siitä varsinainen työ vasta alkaa.

Nosta ydinasiat selkeästi esille

Tekstistä tulee poistaa toisto, turhat sanat ja kiemuraiset lauserakenteet. Perusviestit on esitettävä lyhyesti, jotta lukija – asiakas – voisi hahmottaa ne nopeasti. Lukijan on pystyttävä ymmärtämään ydinasiat, vaikka ei lukisikaan koko aineistoa.

Selvityksen alkuun voi kirjoittaa tiivistelmän tuloksista. Strategian ydinasiat voi esittää yhdellä kalvolla. Blogitekstissä voi olla alussa johdantokappale.

Lyhyt teksti on usein työn takana. Loogisen etenemisen varmistaminen, lauseiden hiominen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen vie aikaa, mutta se kannattaa. Lukija kiittää!

perjantai 12. helmikuuta 2016

Laadun lyhyt oppimäärä

Laadun merkityksen tunnustavat kaikki. Laadun määrittelystä voi kuitenkin helposti tehdä monimutkaista tiedettä. Äärimmilleen pelkistettynä laatu merkitsee asiakkaan odotusten täyttymistä.

Elettiin 1990-luvun alkua. Nyt jo edesmennyt Philip B. Crosby oli saapunut Helsinkiin. Hän oli tullut pitämään luennon laadun perusteista samaan konsulttiyritysten ryppääseen kuuluville konsulteille, joista minä olin yksi. Crosbyn opit jäivät kerrasta mieleen.

Mitä on korkea laatu? Onko esimerkiksi Mersu korkealaatuinen ja Lada huonolaatuinen tuote? Crosbyn mukaan tällaista johtopäätöstä ei voida suoraan tehdä. Mersun omistaja odottaa tuotteensa olevan virheetön. Värivirhe maalipinnassa, vaikka se olisikin lähes näkymättömässä paikassa auton katolla, saa omistajan pettymään: kallis auto ei ollutkaan hänen mittapuunsa mukaan huippulaatua.

Sen sijaan Ladan omistajan odotukset ovat maltillisempia. Hän on tyytyväinen, jos auto kulkee luotettavasti eikä mitään pahempia ongelmia ilmene. Hän kokee Ladan laadun riittäväksi, sellaiseksi, jota hän odottikin.

Tuotteen ominaisuudet ja hinta eivät siis suoraan määrittele laatua. Määrittely syntyy siitä, onko tuote asiakkaan odotusten ja tarpeiden mukainen. Sama pätee myös organisaatioiden sisällä palveltaessa sisäisiä asiakkaita.

Crosbyn oppipaketin mainio osa on myös painotus vikojen ennaltaehkäisyyn sen sijaan, että niitä korjataan. Tällä saadaan kustannuksia ajan mittaan merkittävästi alas.  Suoritusstandardiksi hän nosti ”nollavirheen” käsitteen. Avainperiaate on “tee se oikein heti ensimmäisellä kerralla”.

Miten helpottavaa. Monimutkaistuvan ja nopeasti muuttuvan maailman keskellä voimme menestyä näin yksinkertaisin opein - kunhan pidämme asiakkaan menestymisen ykköstavoitteenamme.


tiistai 12. tammikuuta 2016

Selkeä strategia on helppo jalkauttaa

Strategian toimeenpano mielletään tärkeäksi asiaksi, johon pitää panostaa. Näin tehdäänkin monessa yrityksessä. Kuitenkin strategia jää monelle organisaation jäsenelle vieraaksi. Syynä eivät välttämättä ole esimiesten puuttuvat taidot tai vääränlainen viestintä. Strategian omaksumista ja toteuttamista voidaan parhainten edistää tekemällä strategiasta selkeä ja johdonmukainen.

”Kolme vuotta se vie”, huokaisi strategiatiimin vetäjä. ”Niin pitkä aika tarvitaan, ennen kuin kaikki ovat sisäistäneet sen, mitä strategiassamme sanotaan.”

Moni jakaa saman huolenaiheen. Yksi yleisimpiä teemoja yritysten kehittämisagendoilla onkin strategian jalkautuksen tehostaminen. Ymmärretään, että toiminta ei voi menestyä, elleivät kaikki tiedä, mihin maaliin pelataan ja millä keinoin.

Management Events -järjestön yhdeksässä Euroopan maassa, myös Suomessa, tekemä kysely vahvistaa havainnon: strategian toimeenpanoon aikoo panostaa 58 prosenttia johtajista seuraavien 18 kuukauden aikana. Selvästi harvempien agendalla ovat strategian kehittäminen (41 prosenttia vastanneista) ja uusien liiketoimintamallien luominen (25 prosenttia vastanneista). Tästä voimme päätellä, että strategian toimeenpano ei suju ilman kunnon satsausta myös johdolta.

Entä ne yritykset, jotka eivät mainitse toimintakertomuksissaan sanaakaan strategian toimeenpanosta? Putosivatko hanskat kädestä kesken kauden? Näitä yrityksiä oli 30 prosenttia kaikista Suomessa tutkituista yrityksistä (Strategiaraportti, Top Trainers, Kurkilahti & Äijö, 2012).

Vaikka monessa yrityksessä toimeenpanoon satsataankin, strategia jää monelle työtekijälle vieraaksi. Erityisesti lattiatasolla.

Miten ihmeessä strategian jalkautus voi olla niin hankalaa?

Mahdollisena syynä tuodaan usein esille esimiehisten puutteellinen ymmärrys strategiasta. Esimies saattaa jättää tiimikeskustelun aiheesta järjestämättä siinä pelossa, ettei hän ehkä osaa vastata kysymyksiin. Toinen jalkautuksen jarru saattaa olla se tapa, jolla strategiaa viestitään. Esimerkiksi yksi joukkotilaisuus ei vielä juurruta strategian sanomaa ihmisten mieliin.

Panostaminen esimiesten valmentamiseen ja viestinnän monipuolistamiseen auttavat varmasti. Mutta ongelman ydin voi olla muualla.

Strategia itsessään saattaa nimittäin olla niin polveileva ja hajanainen, että loogisen ajatuskulun löytäminen vaatii selvännäkökykyä. Se saattaa olla niin pitkä, ettei kukaan jaksa lukea sitä läpi. Tai teksti saattaa vilistä ammattitermejä, joita kaikki eivät ymmärrä. Jalkautus olisi paljon helpompaa, jos viesti olisi selkeämpi.

Mitä ihminen muistaa

Ihminen muistaa ja oppii sen, minkä ymmärtää. Muisti- ja oppimisselvitykset kertovat, että erityisen hyvin ihminen muistaa asioiden tapahtumajärjestyksen sekä syy-yhteydet. Monet muistin parantamiseen kehitetyistä tekniikoista perustuvat aistien, varsinkin näköaistin hyödyntämiseen. Visualisointi on siis tärkeää.

Oppimisella tarkoitetaan sitä, kuinka haluttu sisältö saatetaan pitkäkestoiseen muistiin. Pitkäkestoinen muisti omaksuu uutta hitaasti, mutta se ei myöskään unohda nopeasti. Jotta muistiaines päätyy tähän ns. säilömuistiin, sitä pitää kerrata mielessä. Kertaus tekee muistosta pysyvän.

Millainen on strategia, jonka ihmiset muistavat?

Jos strategia ei ole ymmärrettävä, ei se jää mieleen. Jokaisen hyvän strategian tulee rakentua muutamalle perusasialle, jotka kuvataan yksinkertaisesti ja selkeästi:

• ympärillä vaikuttavat muutokset ja trendit
• yrityksen tavoite ja sen aikajänne
• kohdeasiakasryhmät ja heidän tarpeensa
• omat tuotteet ja palvelut, sekä miten ne täyttävät asiakkaiden tarpeet.

Tärkeät ja tunnepitoiset asiat jäävät mieleen. Näitä ovat esimerkiksi strategiaan ehdottomasti kuuluva kilpailuedun määrittely. Pieni taistelumieliala suhteessa kilpailijoihin edesauttaa viestien sisäistämistä!

Strategian tulee kertoa myös selvästi, mitä yritys ei tee. Polku tulevaisuuteen hahmottuu tällöin konkreettisesti ja helpottaa päätöksentekoa organisaation eri tasoilla.

Visualisoinnin rooli on suuri. Kuvat näyttävät parhaiten, miten kokonaisuus rakentuu ja mitkä sen osien roolit ovat. Kuvien avulla voidaan auttaa kuulijaa muodostamaan mielikuva strategiasta tarinana ja painamaan se omaan pitkäaikaismuistiinsa.

”Selkeä viestintä on elintärkeää strategian jalkautuksessa”, sanoo Heikki Haasmaa, Kone Hissit -yksikön toimitusjohtaja. Kyllä, mutta taustalla on oltava myös selkeä strategia. Kaikki tiedämme, että Koneella sellainen on.