Pitkä on helppo tehdä

Kirjalliset tuotokset jäävät usein puolitiehen: ne julkistetaan, vaikka tekstin työstäminen on kesken. Lyhentäminen, loogisen ajatuskulun tarkistaminen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen parantavat merkittävästi lukemiskokemusta ja viestien perille menoa.

Henkilö sai tehtäväkseen selvittää yritykselle tärkeää ajankohtaista ilmiötä. Hän uppoutui asiaan, luki suuren määrän aineistoa ja keräsi olennaisia asioita niistä yhteen työnsä pohjaksi. Tärkeitä näkökulmia tuntui löytyvän loppumattomasti. Selvityksestä tuli mittava dokumentti.

Toinen henkilö fasilitoi yrityksen strategiaa. Oli sovittu, että kaikkia kuullaan, ja jokainen pääsee antamaan ideansa ja ehdotuksensa. Pidettiin workshopeja ja työstettiin aineistoja. Fasilitoijasta tuntui vaikealta jättää mitään pois. Johto pyöritteli ajatuksia ja päätti lopulta tulevien vuosien strategian. Syntyi kymmenien sivujen pituinen kalvosetti.

Kolmas henkilö kirjoitti blogitekstin yrityksen verkkosivulle. Ajatuksiaan hän täydensi gurujen lausunnoilla sekä linkityksillä tutkimuksiin ja muihin analyyseihin. Huomaamatta teksti paisui paisumistaan. Kaikki sisältö tuntui kuitenkin tärkeältä.

Mikä meni pieleen?

Aikomus oli kaikissa tapauksissa hyvä: haluttiin antaa kattava selvitys asiasta. Miten kävi? Tuotoksen arvo laski. Lukijan oli vaikea saada irti olennaista. Aineisto oli liian pitkä. Todennäköisesti vain harva luki koko tekstin.

Tekijät kokivat varmasti tehneensä suuren työn. Todellisuudessa pitkä teksti on vasta alkusoittoa, ensimmäinen vaihe. Siitä varsinainen työ vasta alkaa.

Nosta ydinasiat selkeästi esille

Tekstistä tulee poistaa toisto, turhat sanat ja kiemuraiset lauserakenteet. Perusviestit on esitettävä lyhyesti, jotta lukija – asiakas – voisi hahmottaa ne nopeasti. Lukijan on pystyttävä ymmärtämään ydinasiat, vaikka ei lukisikaan koko aineistoa.

Selvityksen alkuun voi kirjoittaa tiivistelmän tuloksista. Strategian ydinasiat voi esittää yhdellä kalvolla. Blogitekstissä voi olla alussa johdantokappale.

Lyhyt teksti on usein työn takana. Loogisen etenemisen varmistaminen, lauseiden hiominen ja käytettyjen termien yksinkertaistaminen vie aikaa, mutta se kannattaa. Lukija kiittää!

Laadun lyhyt oppimäärä

Laadun merkityksen tunnustavat kaikki. Laadun määrittelystä voi kuitenkin helposti tehdä monimutkaista tiedettä. Äärimmilleen pelkistettynä laatu merkitsee asiakkaan odotusten täyttymistä.

Elettiin 1990-luvun alkua. Nyt jo edesmennyt Philip B. Crosby oli saapunut Helsinkiin. Hän oli tullut pitämään luennon laadun perusteista samaan konsulttiyritysten ryppääseen kuuluville konsulteille, joista minä olin yksi. Crosbyn opit jäivät kerrasta mieleen.

Mitä on korkea laatu? Onko esimerkiksi Mersu korkealaatuinen ja Lada huonolaatuinen tuote? Crosbyn mukaan tällaista johtopäätöstä ei voida suoraan tehdä. Mersun omistaja odottaa tuotteensa olevan virheetön. Värivirhe maalipinnassa, vaikka se olisikin lähes näkymättömässä paikassa auton katolla, saa omistajan pettymään: kallis auto ei ollutkaan hänen mittapuunsa mukaan huippulaatua.

Sen sijaan Ladan omistajan odotukset ovat maltillisempia. Hän on tyytyväinen, jos auto kulkee luotettavasti eikä mitään pahempia ongelmia ilmene. Hän kokee Ladan laadun riittäväksi, sellaiseksi, jota hän odottikin.

Tuotteen ominaisuudet ja hinta eivät siis suoraan määrittele laatua. Määrittely syntyy siitä, onko tuote asiakkaan odotusten ja tarpeiden mukainen. Sama pätee myös organisaatioiden sisällä palveltaessa sisäisiä asiakkaita.

Crosbyn oppipaketin mainio osa on myös painotus vikojen ennaltaehkäisyyn sen sijaan, että niitä korjataan. Tällä saadaan kustannuksia ajan mittaan merkittävästi alas.  Suoritusstandardiksi hän nosti ”nollavirheen” käsitteen. Avainperiaate on “tee se oikein heti ensimmäisellä kerralla”.

Miten helpottavaa. Monimutkaistuvan ja nopeasti muuttuvan maailman keskellä voimme menestyä näin yksinkertaisin opein - kunhan pidämme asiakkaan menestymisen ykköstavoitteenamme.

Selkeä strategia on helppo jalkauttaa

Strategian toimeenpano mielletään tärkeäksi asiaksi, johon pitää panostaa. Näin tehdäänkin monessa yrityksessä. Kuitenkin strategia jää monelle organisaation jäsenelle vieraaksi. Syynä eivät välttämättä ole esimiesten puuttuvat taidot tai vääränlainen viestintä. Strategian omaksumista ja toteuttamista voidaan parhainten edistää tekemällä strategiasta selkeä ja johdonmukainen.

”Kolme vuotta se vie”, huokaisi strategiatiimin vetäjä. ”Niin pitkä aika tarvitaan, ennen kuin kaikki ovat sisäistäneet sen, mitä strategiassamme sanotaan.”

Moni jakaa saman huolenaiheen. Yksi yleisimpiä teemoja yritysten kehittämisagendoilla onkin strategian jalkautuksen tehostaminen. Ymmärretään, että toiminta ei voi menestyä, elleivät kaikki tiedä, mihin maaliin pelataan ja millä keinoin.

Management Events -järjestön yhdeksässä Euroopan maassa, myös Suomessa, tekemä kysely vahvistaa havainnon: strategian toimeenpanoon aikoo panostaa 58 prosenttia johtajista seuraavien 18 kuukauden aikana. Selvästi harvempien agendalla ovat strategian kehittäminen (41 prosenttia vastanneista) ja uusien liiketoimintamallien luominen (25 prosenttia vastanneista). Tästä voimme päätellä, että strategian toimeenpano ei suju ilman kunnon satsausta myös johdolta.

Entä ne yritykset, jotka eivät mainitse toimintakertomuksissaan sanaakaan strategian toimeenpanosta? Putosivatko hanskat kädestä kesken kauden? Näitä yrityksiä oli 30 prosenttia kaikista Suomessa tutkituista yrityksistä (Strategiaraportti, Top Trainers, Kurkilahti & Äijö, 2012).

Vaikka monessa yrityksessä toimeenpanoon satsataankin, strategia jää monelle työtekijälle vieraaksi. Erityisesti lattiatasolla.

Miten ihmeessä strategian jalkautus voi olla niin hankalaa?

Mahdollisena syynä tuodaan usein esille esimiehisten puutteellinen ymmärrys strategiasta. Esimies saattaa jättää tiimikeskustelun aiheesta järjestämättä siinä pelossa, ettei hän ehkä osaa vastata kysymyksiin. Toinen jalkautuksen jarru saattaa olla se tapa, jolla strategiaa viestitään. Esimerkiksi yksi joukkotilaisuus ei vielä juurruta strategian sanomaa ihmisten mieliin.

Panostaminen esimiesten valmentamiseen ja viestinnän monipuolistamiseen auttavat varmasti. Mutta ongelman ydin voi olla muualla.

Strategia itsessään saattaa nimittäin olla niin polveileva ja hajanainen, että loogisen ajatuskulun löytäminen vaatii selvännäkökykyä. Se saattaa olla niin pitkä, ettei kukaan jaksa lukea sitä läpi. Tai teksti saattaa vilistä ammattitermejä, joita kaikki eivät ymmärrä. Jalkautus olisi paljon helpompaa, jos viesti olisi selkeämpi.

Mitä ihminen muistaa

Ihminen muistaa ja oppii sen, minkä ymmärtää. Muisti- ja oppimisselvitykset kertovat, että erityisen hyvin ihminen muistaa asioiden tapahtumajärjestyksen sekä syy-yhteydet. Monet muistin parantamiseen kehitetyistä tekniikoista perustuvat aistien, varsinkin näköaistin hyödyntämiseen. Visualisointi on siis tärkeää.

Oppimisella tarkoitetaan sitä, kuinka haluttu sisältö saatetaan pitkäkestoiseen muistiin. Pitkäkestoinen muisti omaksuu uutta hitaasti, mutta se ei myöskään unohda nopeasti. Jotta muistiaines päätyy tähän ns. säilömuistiin, sitä pitää kerrata mielessä. Kertaus tekee muistosta pysyvän.

Millainen on strategia, jonka ihmiset muistavat?

Jos strategia ei ole ymmärrettävä, ei se jää mieleen. Jokaisen hyvän strategian tulee rakentua muutamalle perusasialle, jotka kuvataan yksinkertaisesti ja selkeästi:

• ympärillä vaikuttavat muutokset ja trendit
• yrityksen tavoite ja sen aikajänne
• kohdeasiakasryhmät ja heidän tarpeensa
• omat tuotteet ja palvelut, sekä miten ne täyttävät asiakkaiden tarpeet.

Tärkeät ja tunnepitoiset asiat jäävät mieleen. Näitä ovat esimerkiksi strategiaan ehdottomasti kuuluva kilpailuedun määrittely. Pieni taistelumieliala suhteessa kilpailijoihin edesauttaa viestien sisäistämistä!

Strategian tulee kertoa myös selvästi, mitä yritys ei tee. Polku tulevaisuuteen hahmottuu tällöin konkreettisesti ja helpottaa päätöksentekoa organisaation eri tasoilla.

Visualisoinnin rooli on suuri. Kuvat näyttävät parhaiten, miten kokonaisuus rakentuu ja mitkä sen osien roolit ovat. Kuvien avulla voidaan auttaa kuulijaa muodostamaan mielikuva strategiasta tarinana ja painamaan se omaan pitkäaikaismuistiinsa.

”Selkeä viestintä on elintärkeää strategian jalkautuksessa”, sanoo Heikki Haasmaa, Kone Hissit -yksikön toimitusjohtaja. Kyllä, mutta taustalla on oltava myös selkeä strategia. Kaikki tiedämme, että Koneella sellainen on.

Mikä olisi uuden ajan tiimi?

Tiimikonsepti tulee testatuksi yrityksen sisäisten ja ulkoisten muutosten tuoksinassa. Monet tekijät suorastaan vetävät mattoa sen alta. Pitäisikö tiimi määritellä uudestaan?

Tiimissä on voimaa. Tiimin tulokset päihittävät lähes aina yksittäisten henkilöiden tulokset, tutkitusti. Tiimit ovat paras vaihtoehto organisaatioiden perusyksiköksi.

Aikojen kuluessa tiimiajattelu on kehittynyt. Ensin olivat ryhmät ja hierarkkinen rakenne. Pomo oli pomo, alainen oli alainen. Vähitellen huomattiin, että ihmiset toimivat paremmin, jos heille annettiin enemmän sananvaltaa. Tuloksetkin paranivat. Siirryttiin vähä vähältä kohti uutta tapaa toimia: jäsenten osallistumista päätöksiin lisättiin, vastuuta kasvatettiin. Ryhmistä tuli tiimejä, joilla on yhteinen tavoite ja ainakin osittain itseohjautuva toimintamalli. Yhteistyö ja yhteiset pelisäännöt olivat avainsanoja.

Vaikka lisääntynyt vastuu painaakin, tuottaa osallistava tiimimalli tyytyväisempiä jäseniä. Työn mielekkyys lisääntyy. Omalla panoksella tuntuu olevan merkitystä. Tulokset tuntuvat omilta.

Mutta miten tämä kaikki sopii nykyhetkeen? Muuttuva työelämä saattaa mullistaa mahdollisuudet tehdä hyvää tiimityötä. Tässä kolme esimerkkiä tiimityön haasteista:

1. Etätyö

Etätyö on kaksiteräinen miekka. Yritykset haluavat sitä, koska sen avulla on mahdollista vähentää kustannuksia; jokaiselle ei varata omaa työpistettä. Etätyötä haluavat myös työntekijät, koska se merkitsee joustavuutta ja työmatkoihin kuluvan ajan säästöä.

Mutta minne unohtui se seikka, että voidakseen hyvin ihminen tarvitsee läheisiä yhteyksiä, liittoutumisen tunnetta ja jatkuvuutta? Jos toimistolla ei ole omaa tuttua ja turvallista paikkaa perhevalokuvineen ja työnaapureineen, onko mahdollista ylläpitää vahvaa tunnetta siitä, mihin kuuluu? Miten luodaan suhteet toisiin; miten tehdään yhteyksistä merkityksellisempiä kuin vain asioiden hoitaminen?

”Onhan meillä uudet viestintätavat”, kuuluu vastaus monesta suusta, ”meidän on mahdollista olla yhteydessä entistä enemmän”. Totta, näin usein tapahtuukin, ja se saattaa riittää joillekin. Useimmat meistä tarvitsevat kuitenkin paikan, jossa tankataan yhteenkuuluvaisuuden tunnetta ja uskoa yhteiseen tekemiseen, josta haetaan energiaa ja innostusta.

2. Määräaikaisuudet, pätkätyöt

Suuri osa tiimien hyvistä tuloksista johtuu siitä, että tiimille on kehittynyt yhteinen tapa toimia. Pitempiaikainen yhteistyö on synnyttänyt luottamuksen ihmisten välille, mikä vie aina aikaa. Syntyykö luottamus, jos alun perin tiedetään, että työtoveruus on lyhytaikaista? Saako tilapäinen henkilö ansaitsemansa huomion, otetaanko hänet huomioon täysiveroisena tiimin jäsenenä?

Aikaan sidotut työsuhteet ja osa-aikatyö ovat tulleet jäädäkseen. On sopeuduttava siihen, että osa tiimin jäsenistä on tilapäisiä tai vain osittain mukana yhteisessä työssä. Vanhat, pysyvät rakenteet eivät tule takaisin. Huomio tulee kiinnittää siihen, miten yhteinen työ saadaan parhaiten toimimaan, ei työsuhteiden kestoon.

3. Verkostot

Perinteinen ryhmä toimi tavallaan siilossa. Huomio keskitettiin omaan tavoitteeseen, omiin tehtäviin, oman joukon viihtymiseen. Tämä ajattelu siirtyi myös tiimeihin. Toimintaa kehitettiin yhä paremmaksi. Parhaat tiimit saivat kunniaa, eikä pelkästään konkreettisten hyvien tulostensa, vaan myös sitoutuneisuutensa ja motivaationsa ansiosta.

Tämä ei kuitenkaan enää riitä. Sisäänpäin lämpiävät tiimit voivat jopa tuhota toimivuuden. Yrityksen kannalta tärkeintä on, että tiimi muodostaa toisten tiimien kanssa tehokkaan ketjun. Ulkoisen asiakkaan kokemus saamastaan palvelusta riippuu siitä, miten sujuvia yrityksen sisäiset prosessit ovat.

Näissä prosesseissa on mukana yhä enemmän yrityksen ja sen tiimien ulkopuolisia tahoja. He toimivat monesti tiimin jäsenten kanssa yhtä aktiivisina. Toiset ovat mukana pitkäaikaisina kumppaneina, toiset projektipohjalta. Entinen jäykkä rakenne taipuu uusiin kuvioihin tarpeen mukaan.

Tällaisen monimuotoisuuden kautta voi yritys päästä tavoitteisiinsa haastavissa olosuhteissakin, joissa joustavuus on menestymisen edellytys. 

Määritelkäämme siis uuden ajan tiimi. Voisiko se olla yksinkertaisesti joukko henkilöitä, jotka kokevat yhteenkuuluvaisuutta yhteisen tavoitteen kautta ja ottavat vastuuta sen saavuttamisesta? Kotipesä saattaa olla muualla yrityksessä tai sen ulkopuolellakin, toimeksiannon pituus saattaa vaihdella. Liimana toimivat yhteisen tavoitteen lisäksi muutama yhteinen pelisääntö sekä yhdessä mietityt tavat ylläpitää jäsenten välistä kanssakäymistä. Esimiestyö on luonteeltaan valmentavaa, jäsenten asiantuntemusta käytetään maksimaalisesti hyödyksi.

Yllä oleva määritelmä ei oikeastaan tuo suurta muutosta nykyisiin tiimin perusperiaatteisiin. Parhaat konseptit taitavat säilyä muutosten ja mullistustenkin keskellä!

Millainen on uuden ajan tiimi sinun mielestäsi?

Yrityksiä tarjolla, hyvät ihmiset!

Perustaako uusi yritys vai ostaa olemassa oleva? Siinä kiperä kysymys jokaiselle, jota yrittäjyyskärpänen on puraissut tai joka etsii uutta ansaintalähdettä.

Suomessa on perustettu runsaat 20 000 uutta yritystä kuluvana vuonna. Ne tarjoavat mitä moninaisemman kirjon tuotteita ja palveluita eri puolilla maata, jotkut kansainvälisillä markkinoillakin. Osa perustetuista yrityksistä kuuluu ns. start-up genreen, eli hakee nopeaa kasvua ja kansainvälistymistä ja toivoo saavansa muhkeita sijoituksia toimintansa rahoitukseen. Osa taas lähtee toimintaan vaatimattomammin odotuksin ja pienemmillä panoksilla. Yhteiskunnan tukea starttirahan muodossa sai noin 5000 henkilöä vuonna 2014, kertoi ministeri Jari Lindström Omistajanvaihdoskonferenssissa marraskuun 2015 alussa.

Yhteistä kaikille on halu menestyä, ansaita leipä ja toteuttaa haaveita.

Samanaikaisesti uusien yritysten perustamisen kanssa on käynnissä vastakkainen kehitys: yrityksiä lopetetaan. Tuore valtakunnallinen Omistajanvaihdosbarometri 2015 kertoo, että Suomessa on 78 000 ikääntyvää yrittäjää, joiden täytyy ratkaista mitä yrityksille käy heidän jälkeensä. 27 prosenttia yrittäjistä arvioi, että yrityksen toiminta loppuu kun he luopuvat päävastuusta. 23 prosenttia uskoo löytävänsä jatkajan perheen sisältä. 39 prosenttia pyrkii löytämään ostajan yritykselleen.

Tämä merkitsee sitä, että seuraavien 10 vuoden aikana myydään 3000 yritystä vuosittain ulkopuolisille. Viime vuosina on omistajanvaihdoksia tapahtunut kuitenkin vain 2000 vuodessa arvioiden mukaan, täsmälliset tilastot puuttuvat.

Montakohan lopetetuista ja mahdollisesti lopetettavista yrityksistä on sellaisia, jotka ovat elinkelpoisia ja joiden liiketoimintaa innostunut uusi omistaja voisi kasvattaa? Vastausta tähän ei ole saatavissa, mutta niitä on varmasti useita.

Ehkä ei ole kansantaloudellisesti kohtalokasta, jos kampaajayrittäjä lopettaa yrityksensä eläkkeelle jäädessään. Tilanne on kuitenkin aivan toinen useita työntekijöitä työllistävän teollisuus- tai palveluyrityksen kohdalla. Monta mahdollisuutta voi jäädä käyttämättä, monta työpaikkaa luomatta.

Mitä etuja näillä vaihtoehdoilla on?

Uusi yritys on mahdollista luoda alusta pitäen oman näköiseksi liikeideasta visuaaliseen ilmeeseen. Tai ehkä uusi, suunniteltu liiketoiminta on niin uutta, ettei yritysmarkkinoilla ole mitään sen kaltaista. Ostamalla jo toiminnassa olevan yrityksen puolestaan vältytään kaikelta perustamiseen ja toiminnan ylösajoon liittyvältä työltä, mikä merkitsee huomattavaa ajan säästöä. Valmis asiakaskunta on myös vertaansa vailla oleva etu.

Helsingin keskustassa olevan, kymmeniä vuosia toimineen naisten laatuvaatteiden kierrätyskaupan omistaja päätti lähteä eläkkeelle. Hän aikoi yksinkertaisesti panna lapun luukulle. Miten kävikään? Eräs vakioasiakas näki tilaisuutensa tulleen. Hän innostui ajatuksesta jatkaa per
inteikästä, menestyvää liiketoimintaa ja toimii nyt paikassa yrittäjänä.

Peräti 82 prosenttia yrityksen ostajista ja jatkajista olivat tyytyväisiä päätökseensä, ja 75 prosenttia piti hintaa jälkikäteen arvioiden oikeana tai jopa halpana, kertoo valtakunnallinen ostaja- ja jatkajatutkimus.

Ennen kuin perustat uuden yrityksen käy läpi myytävänä olevat yritykset Yrityspörssissä. Mikä estää sinua myös ilmoittautumasta sinne potentiaaliseksi ostajaksi? Tai katsele ympärillesi löytyisikö myytävänä olevia yrityksiä ja pane sana kiertämään kiinnostuksestasi. Saatat tehdä elämäsi löydön.

Mistä huomaa milloin menestyksen kierre muuttuu menetyksen kierteeksi?

Kun kaikki tuntuu onnistuvan

Kukapa meistä säilyy välinpitämättömänä kun lukee esimerkiksi Applen, Googlen, Walt Disneyn ja Amazonin saavutuksista. Mainitut yritykset kuuluvatkin Fortunen listalla maailman kymmenen eniten ihaillun yrityksen joukkoon.

Jos katsotaan maailman kaikkien aikojen menestyneimpien yritysten listaa, on se hyvin öljy-yhtiöpainotteinen: kymmenen ensimmäisen joukossa on peräti kuusi öljyalan toimijaa. Kärjessä komeilee kuitenkin kauppaketju Wal-Mart Stores.

Suomessa menestyjinä pidetään yleisesti suuria yrityksiämme kuten Nestettä, Fortumia, Konetta, Fazeria, isoja pankkejamme tai nopeita kasvajia kuten Supercelliä. Pienemmissä yrityksissäkin on Balance Consultingin analyysien mukaan roppakaupalla menestyjiä, jotka itse asiassa peittoavat monet isot yritykset saamiensa tähtien määrällä.

Menestys tuntuu seuraavan menestyneitä: ”The winner takes it all”. Palkitut pokkaavat palkintoja yhä uudelleen. Menestyvien yritysten johtajat saavat mainetta. Heitä kuunnellaan, heitä imitoidaan, heidän johtamissalaisuutensa pyritään paljastamaan. Sanat suorastaan imetään heidän suustaan.

Menestyvää yritystä ei pelasta mikään

Menestys saattaa muuttua menetyksiksi yllättävän nopeasti. Tämän ovat kokeneet IBM, Rank Xerox, Kodak, RIM (Blackberry), Nokia, Sony, ja monet muut. Suurista yrityksistä tulee helposti jäykkiä, ja energia kohdistuu liiaksi sisäisiin asioihin. Aletaan uskoa, että menestys on saavutettu etu.

Yllättävän harvat yritykset pystyvät sekä kasvamaan että säilymään kannattavina pitemmällä aikavälillä. IMD:n professorien Bala Chakravarthyn and Peter Lorangen maailmanlaajuisen tutkimuksen mukaan vain 1% tutkituista 6000 yrityksestä pystyi saavuttamaan tämän kaksoistavoitteen aikavälillä 1990-2004.

Suomessa valtakunnallisen yrittäjäpalkinnon 2005-2013 saaneista yrityksistä lähes puolet ei onnistunut kasvattamaan liikevaihtoaan vertailtaessa viimeistä tilikautta palkitsemisvuoteen (Yrittäjäsanomat 7/2015).

Mistä huomaa, että onni on kääntymässä?

Keith J. Cunningham, kokenut yrittäjä, puhui hiljattain Nordic Business Forumissa siitä, miten helposti sekoitetaan ongelma ja oire. Hänen esimerkissään ihminen saattaa ajatella, että hänen ylipainonsa on ongelma. Kuitenkin ylipaino on vain oire, ja varsinainen ongelma löytyy muualta. Yrityksessä liian matala tulostaso on oire esimerkiksi siitä, että kustannukset ovat liian korkeat suhteessa myyntiin tai että myynti ei ole onnistunut pääsemään tavoitteisiinsa vaikkapa puutteellisen asiakassegmentoinnin vuoksi.

Jos oireisiin ei kiinnitetä ajoissa huomiota, käy niin kuin romahtaneille yrityksille on käynyt.

Mitä pitäisi tarkkailla? Mitä oireita olisi ehkä ollut nähtävissä, jos olisi osattu katsoa?

Perusasia on, että liikevaihdon ja tuloksen kehitystä seurataan tarkasti.
Paljon puhuva mittari on myös asiakkaiden vaihtuvuus. Vaihtuvuuden lisääntyminen on välitön hälytysmerkki: käänne huonompaan on tapahtunut.

Varhaisempia signaaleja saadaan asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kehityksestä. Jos tyytyväisyys heikkenee, on  vielä mahdollisuus puuttua asiaan ja kääntää kehityksen suunta.

Tyytyväisyysmittauksien puuttuminen merkitsee samaa kuin jos johtaja ohjaisi laivaansa sumussa ilman apuvälineitä.

Joillain toimialoilla tuotteet uusiutuvat nopeasti. Tällöin erittäin tärkeä mittari on yrityksen uusien tuotteiden osuus kokonaismyynnistä. Tämä unohtuu monelta yritykseltä. Suhdelukua tulee verrata kilpailijoiden vastaaviin lukuihin. Jos yritys ei pärjää tässä vertailussa, on ryhdyttävä välittömästi uudistamaan tuote- tai palveluportfoliota.

Todennäköisesti tässä vaiheessa ollaan kuitenkin jo myöhässä. Uusiutumista pitää vaalia ennen kuin tilanne pääsee pahaksi, ennen kuin yrityksen tarjoama vanhenee käsiin.

Keksi liiketoimintasi uudestaan ennen kuin joku muu tekee sen

Uusiutuminen voi tapahtua monin tavoin. IBM luopui tietokoneista ja keskittyi ohjelmistoihin ja palveluihin. Dell aikoo ostaa pilvipalveluja tuottavan EMC:n. Suomalaisia esimerkkejä ovat Pelloplast, joka siirtyi aikanaan ikkunatiivisteistä kirjanpäällysmuoveihin ja suojakalvoihin, ja Lojer, joka kehittyi konepajasta terveydenhuoltolaitteiden ja hyvinvointiratkaisujen osaajaksi.

Tuote- ja palvelu-uudistusten ohella on yhä useammin tarve uudistaa liiketoimintamalli ja luoda siitä kilpailuetu. Uber-taksipalvelut ja Airbnb-asunnonvuokrauspalvelut ovat tuttuja esimerkkejä tästä. Havaianas-sandaalit, Swatch-kellot, Nespresso-kahviratkaisut ja Zaran tapa tuottaa uutuuksia vaatekauppoihin viikoissa ovat puolestaan esimerkkejä toimitusketjuissa tehdyistä menestyksellisistä uudistuksista.

Alkavan syöksykierteen katkaisu edellyttää useimmiten vaikeita päätöksiä. Yksi yritys joutuu luopumaan perinteisistä tuotteistaan tai toimintatavoistaan, toinen liittoutumaan ehkä vastentahtoisestikin kumppanin kanssa, kolmas suuntaamaan resurssit aivan uudella tavalla toiminnassaan.

Menetysten kierre pitää katkaista mahdollisimman nopeasti. Jos kierre ehtii ottaa vauhtia, ei sen pysäyttäminen ole usein enää mahdollista.

Johtaja, seuraa vaaran merkkejä ajoissa ja tee rohkeita päätöksiä syöksykierteen suunnan muuttamiseksi. Saatat pystyä vielä pelastamaan yrityksesi.

Joka leikkiin ryhtyy se opin kestää

Työelämä tuottaa tunteita. Tunteet syntyvät erilaisissa tilanteissa ja tapahtumissa, jotka vyöryvät päällemme ilman, että pystymme niitä juurikaan hallitsemaan.

Tarjous ei ottanutkaan tulta. Asiakaspalaute sisälsi yllätyksiä. Työtoveri ei ollut lojaali. Pilottihanke epäonnistui. Esitys ei vakuuttanut kuulijakuntaa. Yhteistyö ajautui karille.

Kun tapahtuma pitää sisällään meihin kohdistuvan negatiivisen latauksen, alkaa tunnekuohu. Käymme läpi tunteiden vuoristoradan kaikki vaiheet. Pettymys on suuri, ja haluamme ymmärtää, miksi epäonnistuimme. Vuoroin haemme syytä muualta, vuoroin kylvemme itsesäälissä.

”Luonnollinen asiankulku”, voisi joku sanoa, ”eihän tuolle voi mitään. Näin vain käy välillä jokaiselle ennen pitkää, ei siinä sen kummallisempaa. ”

Totta. Mutta pitääkö vain ajatella, että joka leikkiin ryhtyy, se leikin kestäköön? Hammasta purren.

Tietty fatalismi on varmasti paikallaan, mutta epäonnistumisen kokemuksissa, niin vaikeita kuin ne saattavatkin olla, piilee mahdollisuuden siemen.

Nuo niin harmillisiksi kokemamme tilanteet voivat olla meille parempi uudistumisen ja kehittymisen astinlauta kuin mikään muu oppi.

Jos katsomme tilannetta avoimin silmin, alkaa opin siemen löytyä. Tässä asiassa voisin muokata tarjousta paremmaksi, tuon seikan asiakaspalvelussa saamme varmaan muutetuksi hyväksi, työtoverin kanssa voisimme miettiä kokemuksiamme yhdessä, ja niin edelleen. Pääsemme tunteiden vuoristoradan pohjalta eteenpäin ja toivo herää.

Kun hyväksymme ajatuksen muutoksesta toiminnassamme eli otamme opin vastaan, olemme hyvää vauhtia menossa onnistumisia kohti.